最近，一位刚创业的朋友跟我反馈要做好整个公司运营管理没有想象中那么简单，后悔没有去念商学院。

这让我想起了褚时健，他既没有读过正规大学，也没读过商学院，甚至没见过别人怎么管理企业，但他骨子里有一股管理的特殊基因，不管从事哪个行业，他都能成功。

于是我向朋友推荐了最近读完的一本书《褚时健》。

褚时健是原红塔集团董事长，赫赫有名的"亚洲烟王"和"橙王"，一生从事过四种职业，种种都成功，即使七十多岁开始创业也能做得很好，在这部传记中一一为你揭晓。

《褚时健》这本书一共分为上中下篇，分别叙述了他燃情年代、巅峰时刻和峥嵘岁月的经历，为我们走进企业家褚时健打开了一道大门。

褚时健的故事告诉我们，想要运营好企业管理，以下三点不容小觑。

企业管理进阶一：经济效益

褚时健的父亲不幸被日本飞机投下的炸弹震伤，只能躺在床上，家里生意血本无归， 十四岁的褚时健不得不帮母亲挑起全家人生活的担子。

当时，爷爷留下了一家酒坊，由褚时健家和二伯家共有，每家一半，母亲把烤酒的事情交给了褚时健，她告诉儿子，如果酒烤得好，卖得来，一家人的日常开销就有了着落。

每次烤酒，褚时健到二十里外的山里去砍上两三天的柴才能把千把斤的燃料备好，接着用树根搭好灶，把柴砍成塞得进的块，然后把烤酒用的大甑子要蒸的700斤苞谷扛到酒坊，母亲帮他把苞谷泡上后，他就把这些苞谷捞进甑子，再把甑子支在大锅上，一直要蒸到苞谷开花。

褚时健总结为："蒸煮的过程要十八九个小时，大约每两个小时要添一次火。火大了，汤锅容易烧干。粮食又蒸不透。添完火以后，还要把甑子里的粮食搅拌一次，控起来，调一调，再搅拌一次，这样才能蒸得均匀。"

烤酒的实践让他懂得，烤酒要讲出酒率，放100斤的苞谷要出多少酒才行。要追求效率，就要讲技术，这些粮食熟透的程度、火的温度、酵母的培养，不从技术上搞好，酒就出不来。酒出不来就会亏本，不光补贴不了家里还读不成书。

因此，十几岁的他就形成了一个概念，从投入到产出，搞商品生产要计算仔细，干事情要有效益。有经营意识和良好的技术，才能创造出更多的价值。

也正是这种"经济效益"理念使他后来在玉溪卷烟厂说服了大家购买价格非常昂贵的设备。这种设备每生产一箱烟将带来57元的利益，每月会节省8.55万元，更重要的是，用它生产"红塔山"，仅加一个过滤嘴，一条烟能增加三块钱。

我的一位朋友开了一家婴游水育馆，但入春以来天气容易进入一个最多变的阶段，尤其在南方地区更为明显，不仅昼夜温差大，还时有寒潮来袭，气候变幻不定。这样的天气情况下，家长一不注意，孩子就容易感冒发热。

于是他就想了一个草本水浴项目，通过泡澡的方式，借助水温及水浴药液精华本身的功效，由表及里的吸收，使周身腠理疏通、毛窍开放起到发汗退热、祛风除湿、温经散寒等作用。

一来可以解决一些家长担心打针吃药对孩子身体产生副作用的问题，二来在孩子病症较轻的情况下，选择适宜的水浴产品能起到一个很好的缓解作用。

婴游馆本就是孩子早期保健、运动的一个场所，在门店内加入幼儿水浴项目，让宝宝更加健康，满足了众多家长的消费需求，也让婴游馆取得了更大的盈利，实现了收益翻倍。

总之，"经济效益"是一个动态关系，不能只强调收益，也不能只强调成本，而是应该寻求一个最好的比值。褚时健在后来的实践中总是加大成本，收益也随之翻倍增长，像神奇的乘法一样，这就是他所追求的经济效益。

企业管理进阶二： 利益平衡

1979年，褚时健到玉溪卷烟厂后凭借国家规定"企业可以适度进行奖惩"的政策，在玉溪卷烟厂实行奖惩制，但制度定的很死，全年最高奖金不得超过三个月的工资，奖励的范围很窄，员工的积极性不能被真正调动起来。

后来，他参考记件浮动工资的方式，提出了"单箱卷烟工资含量包干"的分配政策：按完成的生产量来计算工资，每一箱烟对应多少工资，把它对应到生产车间，再分配到机台，最后分配到个人。工资上不封顶，下不保底。

自行这项改革实施后，"上班要人喊，出工不出活儿"的现象没有了，大家开始早来晚走，争分夺秒，甚至传出有深夜翻墙入厂加班的现象。

他的企业经营"利益平衡"理念由青年时期亲身经历的"征粮"促成并固化。

"征粮"时，战友因为行为太过火，向农民要的粮食数额太高，并动用武力，最后不仅没能完成任务，反而被袭身亡。

而褚时健有一种特别的现实主义性格，很好地揉进了利益平衡原则。他说，田是跑不掉的，用尺子一拉，亩数就出来了，然后根据土地的税利、肥瘦条件定出单产，再除以人口，剩余的粮食就出来了。即便如此，也不能把人家的剩余口粮全部收走，要留一点，这就是效益平衡。征高了，农民不干，征低了，他完不成任务，取得平衡就好了。

所以他总是在别人没有动静的时候，或还在抓人、打人的时候，就已经完成了任务，年纪轻轻就当上了区长。

总之，与人合作，必须给人利益，利益的产生是个相互作用的过程，没有只有一个人赚钱的生意，适当让渡利益，常常会获得更大的利益。

企业管理进阶三：要管"果园"先管人

褚时健接受果园就定出了一个原则：用工业管理的方法管理果园。而管理首先要面对的是人。管人则必须管好企业培训和人心。

关于企业培训，刚来到果园的果民需要不断地学习、不断地调试，从熟悉果树的种植到开花、结果、采摘的整个工序，到每一道工序都达成要求，才算完成了农民到农工的蜕变。

按照褚时健的部署，新加入的农户要进行培训，技术人员会叮嘱他们注意生产的每一个环节，告诉他们每个月该干什么，提醒他们公司不光有计划、有要求、有监督，到月底还有统一的检查。

褚时健说："起先样样都要教。"

一开始，果农们完全不适应，甚至不理解，在他们看来，种地就是种地，哪有那么多讲究?不理解就造成了执行不力，作业长的管理并不顺手。后来是事实教育了他们，现在管理起来不费力了。这个事实就是收入。

一年辛苦，到了收获的季节果农按规定时间采摘，把果子交到公司。公司收果有严格的质量标准，分为一级果，优级果和特级果，市场销售价不同，公司收果时价格也不同。

这一下就分出了高低。果树是一样的，按照公司技术要求做的，果实的品级高，收入明显就高出一截来，果农收入最大可将近一倍。

褚时健说："果农也会想，一样的地、一样的树，凭什么你的果子质量比我质量好、产量比我大、收入比我高？第二年，他就会想办法去改，甚至到别人的地段去学艺。以前做烟的时候，也是这样的，我从烟田抓起，给农民种子、化肥，指导农民怎样种出一流的烟叶，然后高价购买烟叶。没有一流的烟叶，就做不出一流的香烟。"

总之，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资 。

不仅如此，员工除了工作获取物质需求外，更多的还是希望能在工作过程中学习到有用的知识。只有提供培训技能，让员工学习到更多专业知识的团队才是好团队。

关于人心，在果园发展向好的那年12月初，最后一批果子采摘完毕，作业区的两个果农偷偷留下了一千多枚果子，准备夜里下山卖高价，不料被公司巡山的人逮了个正着。

这是第一次出事，褚时健不敢掉以轻心。当时管理人员讨论出两种意见：一种认为家贼难防，不打压下去，今后还会出事，要杀一儆百；另一种则认为新招农户不容易，培训成本更高，还是让两人写检讨，罚重款。

褚时健认为果农不一样，他们心里也许还没真正搞清楚收获的东西归属公司，自己是无权处理的，于是说："这种事情在果园头回出现，我们在处理上还是要合情合理，已经到年底了，这两人今年该做的活计还是要做完，该得的报酬也要给罚款适可而止，要让他们回去做事情还有点本钱。"

其中一户果农一听，扑通给跪下了，连声认错求留下来，这户果农后来继续留在基地，成了一个守规矩的好农工。

美国国际农机商用公司董事长西洛斯．梅考克说过："管理是一种严肃的爱。"

管理团队不仅应该有严格的规章制度，也应该对人有一定的宽容之心。

有人犯错时善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于"挖起荆棘并种下玫瑰"，这样的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。

因此，管理首先要面对的是人，应该注重员工的技能培训，同时在严以律己的基础上留有一颗同理心，管好"人"才能管好事。

总结：

企业管理就是问题管理，企业如果没问题，那就是死企业。问题背后都是金子，只有把问题解决掉，金子才会出现。

褚时健接手玉溪卷烟厂的时候已经年够半百，在"知命"到"古稀"的17年里，他使玉溪卷烟厂扭亏为盈，并带领它走到了亚洲乃至整个世界的前端，成为"民族工业的一面旗帜"。

在这期间，他遇到了无数难题，也解决了无数难题，创造了属于他的新的奇迹。

吴晓波说："褚时健本身戏剧性太强，像他这样具有如此高的知名度的企业家被判刑的也不多见。"

人生的波折是一种常态，而企业家的精神是可以坚持的。在当今浮躁的社会环境中，一位扎实沉稳、不停前行的老人告诉我们，励志可以属于任何年龄段、任何境遇的人，重要的是坚持、努力、能力。

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