金三银四招聘工作，看这一篇就够了！

如果你还在为招聘苦恼

那遇见这篇文章是你的小幸运

你关于招聘的所有问题

都能在这里找到答案！

目录：

01. HR每天忙招聘，对不对？

02. 你招的是『人』还是『绩效』？

03. 招聘流程该如何设计？

04. 绩效导向的招聘地图，你Mapping对了吗？

05. 招聘面试，如何兼顾效率和效果？F-B-I面试法之F

06. 招聘面试，如何兼顾效率和效果？F-B-I面试法之B

07. 招聘面试，如何兼顾效率和效果？F-B-I面试法之I

08. 面试之后，你做对决策了吗？

09. 试用期关键21点，你怎么做？

10. 招聘误区12点，你躺枪了吗？

01

HR每天忙招聘，对不对？

如果有人问你：HR每天忙招聘，对不对？

你的回答是什么？

我的答案是，要看HR部门忙的是什么招聘工作？

如果，HR部门忙的是『招聘管理』，我觉得这个答案是:YES！

反之，HR部门忙的是『执行招聘业务：看履历、面试…』，我建议你回答：NO！！！

为什么呢？请看下述的三个反思：

反思一：如果招聘让HR忙的不可开交，招聘管理体系该由谁建立与提升？

我们常见一种错误的管理思维：只要有关人的事，就是HR的事。

然而，人力资源功能要能良好发挥，需要有两种角色的配合：

（角色1）人力资源制度的管理者：人力资源部门，负责制度设计、培训、导入、优化...等

（角色2）人力资源制度的执行者：公司内所有的用人部门主管

换句话说，把招聘工作做好，需要两个角色：

（角色1）招聘制度的管理者：HR部门，确保公司招聘制度的专业性、系统性、有效性。

（角色2）招聘制度的执行者：所有用人部门主管，用心学习HR部门所安排的招聘制度培训，并且根据培训内容，执行公司所颁布的招聘制度。

老天对所有人都是公平的，一天24小时，HR如果都忙细节，就缺少时间构思HR系统！

只有HR做好招聘管理的体系搭建，让用人部门承担起正确的招聘角色，才是根本解决之道。

反思二：如果招聘让HR忙的不可开交，用人部门主管是否已经失职？

要完成本部门的工作目标（结果指标），需要什么完成什么任务（前驱指标）？

要完成上述的任务，人才需要哪些专业能力？

如何在短暂的面试中，鉴别候选人是否有这些专业能力？

如何在试用期中，对候选人进行计划性的考评，以便决策试用期通过与否？

回答上述问题，是每位用人部门主管的基本职责！

HR人员很难比部门管理者更好地具备该部门的专业，自然不能从部门专业的角度去了解部门的用人需求，所以无法比用人部门主管更理解用人需求。

HR部门的工作，就是要建立一套制度，让用人部门能够清楚把握这些问题！

如果HR回答的更好，表示用人主管对部门的用人需求已经失控，你不妨考虑：让该HR人员来做这个部门的部门主管。

反思三：HR部门招聘工作满载时，是不是HR陷在自己打造的恶性循环？

如果HR部门错位，没有做好『招聘管理』的体系搭建，必导致用人部门不能在招聘中扮演正确的执行角色，招聘失败率就会提升.

甚至，优秀人才离职率逐渐提高，其结果是部门绩效缺口逐渐变大，然后，用人部门主管只好要求HR部门为本部门输送更多人才。

祸不单行，公司内有一个部门错误地依赖HR部门的招聘产能时，通常，其他的部门也会依样画葫芦地跟进。

更不幸的是，更多的招聘需求，只会稀释HR部门的招聘品质，

尤其在高端专业人才的招聘上，HR基本没有识别其专业的能力。

当然，招聘失败率居高不下，HR部门将继续陷在雪片般、无止尽的招聘需求里，形成一个恶性循环。

悲催的是，这个招聘恶性循环，似乎是HR自己的错位所打造出来的。

02

你招的是『人』，还是『绩效』？

我常提一个问题供职业经理人思考：是谁付了我们薪水?

虽然开始各类答案不同，最终大家都会有个共识：付我们薪水的是客户！

客户付我们薪水的原因，是因为我们为客户创造了价值，也就是达成了客户认可的绩效。

当然，这个绩效要优于竞争对手！

我们之所可以达成客户认可的绩效，是因为我们的人才组合具有完成绩效目标的能力。

所以，本篇主题的答案，既不是人才，也不是绩效，而是『持续达成团队绩效的能力组合』。

请原谅我用这不太好的标题，来刺激您思考：招聘的本质，究竟是什么？

我认为，招聘的本质，是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』。

从这句话中，我们可以根据其中3个关键字，延伸3个招聘的正确理念。

关键字1：团队：你的团队可以是全才，个人应该是专才；

关键字2：绩效：不能提升团队绩效的招聘，都是耍流氓；

关键字3：能力：达成短期绩效也许靠运气，持续达成绩效靠能力。

正确招聘理念1：你的团队可以是全才，个人应该是专才。

当你明确了部门的能力组合之后，至少可以为你的团队带来以下好处：

防止你招聘牛人，也防止你付很牛的工资；

明确辨识能力缺口，就能有效掌握团队培训需求、制定具体的个人发展计划；

认识『结构性面试鉴别求职者能力』的重要性，也是团队成员必须掌握的招聘管理能力。团队越多人正确地参与面试，招聘成功率越高。

正确招聘理念2：不能提升团队绩效的招聘，都是耍流氓！

管理就是投入，绩效就是产出，投入产出比必须>1，才是有效果的管理。

招聘工作也是同样的道理，其目的是为了达成部门绩效，所以必须要以绩效为导向来布置招聘工作，提供以下原则供你参考：

如果不清楚招聘岗位的1年绩效目标（或至少半年），等于没有具体的招聘需求，人力资源部也不该受理你的招聘需求；

你必须明确要招聘的岗位在团队中扮演什么角色、在流程中有什么具体交付、对他人绩效有什么影响。

因为好的伙伴，不止个人专业能力要合格，合作能力也要合格；

招聘岗位的绩效目标，必须与部门绩效目标挂钩，部绩效目标必须挂钩公司的战略目标。

换句话说，每一位个人绩效的达成，其总和就是部门绩效的达成、也就是公司战略目标的落地。

正确招聘理念3：达成短期绩效也许靠运气，持续达成绩效靠能力。

互联网时代，市场变化越来越快，企业的战略目标也随之需要不断优化，甚至有时必须“先开枪、再瞄准”或是“边开飞机，边换引擎”。

现今组织中，也许我们还能够具体把握大部分中、基层岗位的短期绩效目标，例如1年左右，然而时间一长，1年以上就不好说了。

尤其是高阶的岗位，所承担的任务随着市场变化而瞬息万变。

换句话说，计划赶不上变化，变化赶不上老板的一句话。

（老板有3个，一是你的上司，二是内部客户，三是外部客户）

虽然，短期绩效目标常常有所变化.

但是，个人的专业能力、团队的综合能力，不会常常变化。

所以，抓准以『持续达成团队绩效的能力组合』作为招聘工作的主导思想，就不会被求职者过往的绩效左右你正确的判断。提醒你以下几点：

1.分辨候选人履历上亮眼的绩效，主要是靠他个人的能力，还是靠他所处单位的组织能力；

2.明确他是否在过去不同的单位与平台，都能持续达成绩效；

3.明确他的能力广度与深度是否有逐年提升，往T字形人才发展。

我们招的是『人』还是『绩效』？

我们招的是『能够持续达成团队绩效的能力组合』！

03

招聘流程该如何设计？

完整的招聘流程设计，至少应该同时考虑2个层次：

大循环（企业组织循环）

小循环（用人部门循环）

1）大循环、小循环之间的关系

a."大循环"靠"小循环"落地：

部门人才的招聘，其目的是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』，最终目的是公司战略的落地；

b.战略领先人才计划：

战略不可受限于现有人才能力（组织能力）的限制。

如果战略规划时，受限于现有人才能力的不足，而不敢突破，组织就不可能坚持做对的事；

c.好的人才，才有能力改变公司战略：

与上述观点并不矛盾，战略是人才定出来的，坚持招好的人才，谨慎不马虎，才会有好的思路，进而有好的战略与计划！

可惜，我们常见的是：公司管理层常忽略两个循环之间的关系，或是忽略其中某一个循环的建设。

2）执行力不佳，本因不在小循环

组织大循环的健康，直接决定了部门小循环的优劣。忽略大循环的建设，是公司整体绩效不佳的根本原因：

若战略不清晰或是错误，不但招不到优秀的人才，现有精英人也同时流失；

若战略与组织结构不配套，对的人才无法放在对的岗位上，无法发挥应有的能力，组织运作内耗严重；

若战略与个人绩效不挂钩，就算每个人绩效都是100分，公司战略也不一定达成。在这种情况下，我们如何分辨人才的适任与不适任？

可惜，我们常见的是：高层团队往往将执行力问题怪罪于人才不足，把小循环当作主因，忽略大循环的问题。

人才不足，不是根本原因，而是问题的表面。

希望靠招人解决执行力问题，是不可能的，必须从大、小循环的建设抓起，从根本解决执行力问题。

3）小循环的根本：人力资源建设

我们常见的是，企业忽视了各部门的人力资源功能培养（也就是俗称的非人力资源部门的人力资源管理能力），

导致整个小循环的主责落在HR部门身上。

如果你的公司有这种情况，我想你会常听见部门主管抱怨：HR招的人都不是我要的人，所以我们部门绩效无法达成！

本讲为各位简单分享了招聘流程设计的框架，是一种广泛适用各行业的理念，

至于流程细节或是二次展开的设计，则需根据各公司实际情况，因地制宜。

04

绩效导向的招聘地图，你Mapping对了吗？

Mapping，最早出现在进行企业战略分析时：

设计对标的方法与工具，更明确地找出市场上的竞争公司或产品。

随着企业人力资源功能、猎头和招聘行业不断地发展， Mapping的概念在招聘上得到了广泛运用，

让用人领导更清晰知道自己适合在什么行业、找什么样的人才。

简而言之：Mapping告诉你招人的标准是什么？

本讲介绍『MAP招聘地图法』适合初阶HR、非人力资源专业的管理者参考，

作为招聘人才Mapping的基础，并非取代Mapping，分成M、A、P三部分：

1）Mission：岗位使命

岗位使命最为重要，但是往往被大家忽略！

岗位使命，就是设置这个岗位的根本目的。

举例而言，同样是销售副总裁，不同的岗位使命，对人才的要求大不相同。

以岗位使命作为Mapping基础的优点：

团队可以是全才，个人应该有明确的专才；

可以防止我们招聘超人，防止付超人的工资；

思考这个层级的岗位，应该匹配什么层级的绩效目标？

实战注意点：

根据最新战略，重新思考1～3年本岗位的目的，请勿抄写目前的使命或岗位说明书；

必须使用平时的语言，不超过1～3个句子；

不要招聘全才、超人，市场上没这么多奇才、不要期待他们为公司带来奇迹。

2）Performance：绩效目标

以绩效目标作为Mapping基础的优点：

挑战性的目标，可以帮你吓退“差不多”的候选人；

目标明确，新官一上任就可以大展身手，不必过多考虑“先做人，还是先做事”；

年度绩效目标展开到季度绩效目标，就是“试用期考核标准”。

绩效目标举例如下：

实战注意点：

绩效目标必须支持岗位使命；

绩效目标必须支持企业战略；

绩效目标必须具有挑战性，也就是有A绩效（进攻，才是最好的防守）；

不清楚岗位的绩效目标（至少1年），表示对人才的需求不清晰，应该弄清楚之后，再进行招聘。

3）Ability：人才能力

以绩效目标作为Mapping基础的优点：

绩效目标是相对短期的，可能随时调整，但是人才能力是相对长期的，是稳定的招聘标准。

招聘的本质目的，是维持『能持续达成团队绩效的能力组合』；

候选人过去的绩效好坏，可能含有运气成分，不可以此概全。

其个人能力有没有长期持续进步、如何进步，更值得我们挖掘、分析；

优秀人才的思维能力，是构思公司未来战略的基础。

有好的战略，才会吸引好的人才；有好的人才，才会产生好的战略（为了企业永续经营，我们是否该建立这种良性循环？）

实战注意点：

能力就是胜任力，可以从岗位使命、绩效目标、企业文化与价值观，以BEI法导出（Behavioral Event Interview）；

筛选人才时，鉴别其能力是最重要的，以此鉴别他过去的显赫战绩，原因是他个人成分多，还是组织结构成分多？

建立岗位的能力，不是HR责任，主责在该岗位的上司。建议上司带着团队一起探讨，可以大幅提升团队彼此的合作默契！

05

招聘面试，如何兼顾效率和效果？F-B-I面试法之F

如果招聘管理是一门功夫，招聘理念就是『内在心法』，面试技术则是『外在招数』。

根据上述的心法，结构性面试可以设计为以下3大阶段：

（1）初步筛选 Filter

（2）传记汇编 Biographize

（3）信息确认 Identify

学习FBI面试法，有几个重要基本认知：

小循环中『人才储备』，必须执行落地：

许多用人部门主管都忽略了这个重要工作，甚至错误地认为：

人才储备的主要责任在HR身上。

等到急着用人的时候，只能从手中寥寥无几的履历，选一个“差不多”的人先顶上职缺。

当然，这样的招聘结果，相信很难令你满意；

必须有招聘地图MAP，作为各阶段筛选标准（请看第4讲）；

FBI法，可以是结构面试流程，也可以是面试的原则。

实操时，不一定非要按照本讲FBI法严格执行，读者必须根据自己公司的实际情况，灵活运用；

FBI法，更适用关键岗位的人才招聘，例如：中、高阶管理岗位。

1）【Filter第一阶段面试】目的

团队结构面试的成本很高，如果安排泛滥，反而让面试团队疲于奔命，导致面试品质低落、招聘成功率低下。

所以，我们应该从大量候选人中，以1对1远端语音，快速剔除明显不匹配MAP的候选人，以减少实际到团队面试的安排，有效提高面试质量、降低招聘成本。

只有通过本阶段的候选人（高度符合MAP），才能被邀请第二阶段，

把珍贵的面试资源，留给最适合的人才（而不是“天才”或“差不多的人才”）。

2）【Filter第一阶段面试】做法

进行面试前，浏览一次MAP，并准备好开场白，包含简单的自我介绍，这是尊重候选人的表现。

即便感觉不好，也要尽量达到15分钟，因为，有些候选人可能属于慢热型。

可以适时主动介绍一下公司与本岗位的MAP的M与P，激起对方的兴趣、挑战心。

结束电话前，一定要给对方提问的机会，并且再次表达感谢。

3）【Filter第一阶段面试】推荐问题与判读

你的职业目标是什么？

有自信的人，才会侃侃而谈他的职业目标，可以通过。

没有职业目标的人，在工作上通常也不会主动规划目标，可以剔除。

没有雄心壮志的，你未来也很难调动他的积极性，可以考虑剔除。

你的工作专长是什么？

先尽量罗列候选人的专长。

接下来，请他叙述在什么情况下，应用他的专长，达到了什么成果（BEI法）。若说不出具体成果，可以剔除。

若专长与MAP的能力A不符合，可以剔除或是转到候选人才池，供其它用人部门参考。

你不擅长什么工作？你对什么工作最不感兴趣？

首先，表明希望对方坦诚以对，这是职业经理人的基本素质。

尽量罗列候选人的弱点。

不知道自己缺点的人，通常不会主动检讨自己，可以剔除。

不透露自己缺点的人，后续的面试可能也不会坦诚交流，可以考虑剔除。

*文章内容来源于作者王威，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！