2024，给管理者的7个建议

  2024年，我相信你有这样的感受，外部环境依然不是特别乐观。

  这时候，对公司来说很难。压力也会往下传递，传递到管理者身上。

  2024年，作为管理者，我们该怎么办?

  在这里，我有7个建议。

  01 将军赶路，不追小兔

  美国股票投资家杰西·利弗摩尔提出过一个最小阻力原则，用来形容股票中的价格浮动与阻力的关系。

  在工作中，也存在“最小阻力路径”。

  什么意思呢?就是当我们在做事时，总是做最简单且不重要的工作，因为这些工作阻力最小。

  举个简单的例子：

  写TDL是非常重要的，能帮助我们做到要事当先，通盘思考。

  但你早上却不愿意写TDL，因为要花大量的时间，要进行深度思考。最后，你把这一部分时间，用在了处理一些不重要的微信消息上。

  你在其它事情上也是如此，总是做最容易的工作。等一天过去了，你猛然惊醒，你只做了一些无足轻重的小事，而真正重要的工作，根本没有取得任何实质性的进展。

  所谓将军赶路，不追小兔。在艰难的2024，作为管理者，一定要有杠杆思维，必须将你的资源和精力，用在最重要的事情上。

  所以我建议你，要聚焦在目标上，避免瞎忙。聚焦在客户上，解决客户的需求从而创造客户。聚焦在价值上，在高价值区做事实现价值最大化。

  02 把背包扔过墙

  2024年，是较为艰难的一年。业绩压力非常大，这时候，你的面前存在一堵高墙。

  如果你恐惧了，就容易退缩。

  怎么办?方法很简单，就是直接把背包扔过去。这样，你一定能够想方设法翻过去。

  我举一个酵母自己的例子。

  2020年2月，由于疫情的原因，酵母不得不将在线化转型提前。

  当时，我从公司选了几个年轻人，组成了在线化运营部门，尝试着去做直播，做短视频。

  这是一场没有退路的生存之战，但没有一个人退缩，团队中每个人都积极发挥作用，去解决一个又一个的困难。

  最开始，我们连直播的工具，手机、支架，这些都没有。

  我们的技术小哥，跑了半个北京城去买工具，北京疫情已经很重了，线下店基本上都关了，很难买到。我们只能有什么，就买什么，后来，我们设法凑够了工具，用一部旧手机在我家里开始做起直播。

  那，怎么做直播呢?没有人真正懂得怎么做。我们就从0到1，一点一点地学，每次直播完都及时进行复盘，争取下一次比这次好。最后不到1年的时间，实现了从0到100万的跨越。

  所以不要害怕，面对看似跨越不过去的高墙，反而要逼自己一把。

  埃隆·马斯克在自传中写道：“我的人生开挂，是因为我意识到世界是个巨大的草台班子。”

  当你把自己置于一个巨大的压力下，也就能激发自己的潜力。等你熬过去，再回头看，会发现，困难没有那么难以逾越。

  在没有退路的时候，往往就是胜利之路。

  03 将军，总是在深夜擦剑

  管理学家劳伦斯·彼得提出过一个彼得原理，大意是员工在企业中，会被不断提升到他所不能胜任的地位。

  举个例子，你原来可能是一个Top Sales，因为干得好，就被提拔到了管理岗位。

  但实际上，你其实是不太具备管理的素养的。

  2024，要打胜仗。团队能否取得胜利，很大程度是由团队的管理者决定。

  所以，一定要下一点笨功夫，补齐自己的能力。

  你是基层管理者：

  第一个，要转变你的工作思维，从自己行，到团队行;第二个，你还要打破时间的囚徒困境;第三，提升工作技能，你要从管理自己，到领导他人。

  如果你是中层管理者，你是高管，对你的要求是更高的。从一线经理到CEO，需要完成6次领导力转型。

  怎么办?就是要知道自己不知道，不断学习，修炼自己的基本功。改变自己是最难的，因为有惯性的诱惑，但别无他法。

  董宇辉说过一句话，我特别喜欢：“只有年轻的将军才悔恨过去，熟练的将军都是在深夜里擦亮剑，准备下一场战斗。”

  2024，管理者，必须做一个深夜擦剑的将军。每一天，都是一场新的战斗，要时刻准备着。

  04 有一种默契，叫做“我懂你”

  要打胜仗， 就要驱动员工。

  很多时候，我们驱动不了员工，是因为我们都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。

  但我要告诉你，员工只会从自己的维度考虑，员工只会为自己而奋斗，他不会为你而奋斗，这就叫不变的人性。

  如果你不关心他想要什么，他就会认为那是你的目标，跟他没关系，他也就没有执行力。

  怎么办?

  就是你要去了解员工，知道他们想要什么，有什么心灵扳机。

  查理·芒格说过一句话：诉诸利益，而不是诉诸理性。

  昨天我也写过一篇文章，驱动员工，靠的不是理性，不是大道理。当你懂他，你能将他想要的和你想要的结合在一起。他工作，是为了自己的事业而奋斗，他就会有内驱力。

  所以，管理者和员工之间，有一种默契，叫做我懂你。因为懂你，所以不要求你对我忠诚，而是要对我们共同的目标忠诚。

  05 既要当“爹”，又要当“妈”

  什么意思呢?

  2024年，是生死存亡的一年，你必须得为团队负责。

  为了生存，为了团队的利益，为了拿到结果，你要苛求过程，对下属高标准，严要求。

  因为对目标执着，对胜利渴望，这时候你会拼命去追下属的过程，追下属的结果。这么做，有助于完成业绩。

  但是你一门心思扑业务时，也不能忽略掉人。

  状态是第一生产力，当他们状态不好的时候，要帮助他们调状态。在他们做得好的时候，要给他们真诚的鼓舞。在干得不好的时候，也要有安慰和鼓励。在能力不够的时候，你也要亲自去辅导，去传帮带。

  既当爹又当妈，一手业务一手人，这样才能做好管理，带好团队。

  06 好日子、坏日子，都要贴地飞行

  有人说，2024，像极了1929。其实大多数事情，都是周期性波动的，有阳光明媚的好日子，当然也有下雨的坏日子，总是交替出现。

  怎么办?我认为，一定要有贴地飞行的能力。

  在这里是什么意思呢?就是成为一个悲观的乐观主义者，要做最坏的打算，但要做最好的准备。你得一直专注当下，走好每一步。

  胜算，往往取决于精密的计算。

  所以，你一定要进行拆解，你的目标是什么，目标实现的最佳路径是什么，有哪些资源可以调用?目标落实到个人，每月、每周、每日做些什么?

  日本经营之圣稻盛和夫先生说：“以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天;以本月一月的勤奋，完成本月的任务，就能看清下月，以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。”

  你脚踏实地，做好每一天的工作，随时带着雨伞，就不会害怕下雨。

  07 先飞起来，在空中加油

  最后，我想给你的建议是，你一定要敢于拍板，敢于行动。

  很多管理者，爱追求完美，总是在权衡利弊，一直不敢做决策，最后就变得犹豫和纠结。

  但2024年，环境很严峻，机会不等人，你对人的决策要慢，但对事的决策一定要快。

  巴顿将军说：“现在立即执行一个好的计划，比下周执行一个完美的计划要好。”

  在战场上打仗，再精密的部署，都不能保证你获得胜利。形势瞬息万变，因此在有一定的准备后就投入战场，在打仗的过程中，进行调整，从而提高获胜的概率。

  所以，不要停留在原地，哪怕决策错误，也比没有决策要好。你看到了机会，就要先飞起来，然后在空中加油，在复盘和迭代中，找到正确的路，比停留在原地，不断内耗更有意义。

  凡事先搞起来，就能解决80%的问题。

  以上，就是我对管理者的7个建议。你看，做管理其实是很难的。但所有的伟大，都是在艰难中熬出来的。2024，干就对了!