人力生态快速变化的后疫情时代，企业管理者与HR更难了
分享
分享两个咨询大厂的报告和核心观点：
一是IBM《后疫情时代的人力生态》
二是普华永道《未来工作与技能调研》
一、IBM的报告
IBM商业研究院去年做了一个调研，认为疫情对HR行业在五个方面带来明显影响。
1、人才招聘
与疫情前相比，企业更喜欢灵活用工、长短期组合的雇佣方式，企业内部招聘需求会增加、企业更需要软硬技能兼具的人才。
2、绩效管理
企业需要更加敏捷、更灵活的绩效目标管理机制，以实现数据驱动，实时多维的绩效评估，能够反馈及时、双向透明的绩效沟通。
3、薪酬福利
企业越来越重视“技能付薪“，增强薪酬透明度将是优化员工体验的主要举措之一。
4、员工敬业度
员工工作与生活边界变得模糊，压力增大，要求企业更加关注员工身心健康。
5、企业文化及领导力
需要企业构建多元、包容的组织文化，企业的管理者需要承担更多的责任。
下面是IBM调研最重要的两张图。
主要调研结果：
1、招聘是受疫情影响最大的领域
63% 的受访企业借助新兴科技手段和工具，如视频面试、移动端招聘管理系统等，将原有的线下招聘流程和场景转移到线上。42%的受访企业内部招聘都较疫情前有所增加。
60% 的受访企业选择的雇佣模式是长期雇佣+结合短期雇佣。45%考虑采用灵活用工，采用或增加灵活用工方式的企业，以零售、物流、餐饮、制造等人员密集型企业为主。
61% 的企业改变人才聘用和评估标准， 并普遍认为软性能力更重要。比如包括:成长性思维，与企业价值观的契合度，沟通协作能力，工作敏捷性等。
当前形势下，企业的业务越来越需要创新，因此，企业的绩效管理需要更敏捷、而之前每年单独进行一次的绩效评估已经不能适应这样的新需求。
总体趋势是——绩效管理数字化：数据驱动、目标具体可以量化，评价有数据支撑; 绩效辅导实时传递、激励和认可有据可依。
目前“技能付薪”遇到的三大挑战：缺乏对关键技能的定价标准，缺乏识别和预测关键技能的思维能力，缺乏技能管理的工具和系统。
4、员工敬业度，混合办公不是万能的
调研发现，61% 的受 访者认为后疫情时代工作和生活边界的模糊会损害员工的敬业度，54% 认为精神压力增大。
5、企业文化与领导力的变化
随着疫情，越来越多的国际化人才，或原本流向国外的人才，开始走向本土企业，企业多元、包容、敏捷和弹性的文化正在成为趋势，以前我们文章也多次提到。
混合办公模式下，物理距离的限制让团队沟通效率下降，管理者无法实时观察到员工的工作状态，缺少交流也容易放大矛盾，让团队内建立凝聚力变得困难。
很显然，这五大趋势，不仅仅是HR的事，更需要企业管理者承担新的责任。
面对新趋势，IBM提出四个建议：
第一，在新的工作模式下，管理者要作为团队的“黏合剂”
具体包括：建立并协调团队之间的工作节奏，划分职责，并在团队内部达成共识，通过线上协作工具，实现信息的共享，确保团队内部信息互通，减少可能出现的矛盾点。
第二，在灵活办公的环境下，管理者要适当组织“线上团建”
比如，利用电子奖状、远程颁奖等灵活、有仪式感的方式，庆祝员工或团队的每一份成长，建立相互之间的信任和凝聚力。
第三，在远程管理中，及时反馈与双向透明，是管理有效性的“基石”
在反馈和沟通中，既要把握好适当的频率和节奏，还要根据不同员工的情况来做调整。比如当新员工，对于工作以及团队不熟悉，需要更多的沟通，而对于工作经验丰富、工作自主性较强的员工，则可以更多地授权，避免过度沟通而造成微观管理。
第四，在复杂环境下，管理者要成为团队对外交流的“窗口”
一要思考如何保证跨团队之间合作的效率，提前预判风险，并与其他团队进行协调，保证工作节奏和信息交流的顺畅。另一方面也应该勇于接受挑战，带领团队走出困局。
二是普华永道报告
普华永道，同样经过调研，提出了对企业人才发展至关重要的六个关键行动：
第一、管理者要有预测能力
第二、建立信任文化
第三、数字化转型
第四、提高组织效率
第五、赋能人才成长
第六、提高人才供应链的敏捷性
主要内容如下，就不贴图了。
普华提到两种人才规划方法：
一情景规划，管理者可以通过合理的想象，识别和预判组织在多种未来场景中的人才需求，为可能发生的一切情况做好准备。
二动态规划，是将灵活的响应机制纳入规划之中，使组织能够根据市场变化，重新审视其战略并调整资源分配。 具体的人才规划，需要往外看，对宏观形势进行分析，更需要向内看，积累相关的数据，包括不同业务、区域、历史情景中所积累的数据。此外，进入人才规划前，管理者们要对战略目标、方向、实施路径与关键行动达成共识。
2、建立信任文化
面对企业多代际人才结构的复杂性，传统组织通过等级制度和权威意识对人才进行管理的模式正受到严峻挑战。 普华永道的研究表明，员工希望为具备人文关怀的雇主工作，并希望自己所服务的组织及其领导者能够以身作则地践行组织目标、价值观和文化。 这意味着组织中的领导群体，不仅需要会“做业务”，更要会“做领导”， 在数字化时代，一个组织的领导力水平将决定其是否能有效地吸引大批人才。
3、数字化转型
数字化转型已经是全球企业界必须直面的重要趋势。数字化既是领导者最为关心的话题，也是让员工倍感焦虑的问题。 普华的观点是，推行新技术应用的最有效方式是保持透明与协作。 一方面加强沟通，充分考虑不同利益相关者的角色、需求和偏好，进行更为个性化的沟通，并建立开放的沟通渠道。 另一方面重视共创，让员工能够积极地参与其中，甚至主动寻找实现自动化、数字化的机会。
在中国，随着劳动力人口结构和工作理念的改变，越来越多的新生代员工开始抗拒重复性的工作和高压的工作方式。 普华强调，如今提高组织效率的重点不应只是一味强调员工时间的额外投入，全球趋势已开始关注如何借助数字化和自动化构建能够支持可持续生产力的环境，以替代监控式管理。 提升组织效率，主要有五个方面：“流程优化、技术应用、数据驱动决策、敏捷组织架构搭建、人员能力升级。”
5、赋能人才成长
目前，很多企业领导者当下遇到的最大困难是“看不见”组织内部的人才，或者“看不清”人才技能与未来业务的匹配性，导致基层人才被埋没或面临无人可用的困境。 普华认为，数字化人才管理方案则有助于解决这个问题。比如通过建立数字化的标签体系和人才看板，进行可视化管理，实现人才从“看见”到“洞见、预见”。 按普华的理解，赋能人才，主要是借助数字化手段。
6、提高人才供应链的敏捷性
面对快速多变的市场环境，业务的用人需求往往需要更敏捷和灵活的应对。只靠内部培养，在速度上往往很难满足对业务的实时有效支持。 普华认为，想更进一步推动人才供应链的敏捷性，企业要认识到多元化的人才来源组合能够给予组织的好处，例如接触更多样化的人才群体，从多渠道引入外部人才，打破固有“人才画像”进行招聘等。 此外，在数字化时代，广泛的灵活用工将成为一个发展趋势。
总结两个大厂HR调研报告，有两个感受：
1、提升企业的组织效能，驱动轮是管理者，HR只是助燃剂。
2、数字化转型，不仅卷各行业，也卷到每个员工、每个HR。
*文章内容来源HR实名俱乐部，如涉及作品内容、版权和其它问题，请与我们取得联系，我们将第一时间处理，谢谢！
