网络开放模式下的研发人才管理 | 洞察

    网络开放模式概念

    网络开放模式是一种多个开放创新中心组成的网络结构的企业研发组织形式，由众多研发机构形成了一个相互协作、开放创新的研发网络，彼此在分工协作共同完成产品研发任务。

    网络开放模式特征

    网络开放模式具有多个相对独立功能的中心研发机构，相互协作创新的特征。

    该种模式具有研发体系的弹性较强，适宜于应对技术快速变化的优势，但同时又存在研发资源比较分散，难以集中力量的劣势。

    一般适用于行业技术密集，基于产权归属的开放合作日益增多，全球化趋势日益突出，技术更新速度不断提高，原始创新、集成创新层出不穷，企业的产品开发需要能够及时捕捉客户需求，快速反应、快速决策的行业，例如通信设备制造、信息传输、计算机服务和软件等行业。

     企业采用该种研发组织模式时应当充分发挥“专业灵活、各展所长”的模式优势：

• 通过发达的内部交流网络，最大程度地降低形式化程度，调动各研发机构研究专业领域积极性，各自开发互通有无；

• 通过总部研究所的前瞻性研究引领发展方向，同时作为各研发机构的研发信息交流沟通平台，集中各研发机构研发信息，减少各研发机构信息不对称产生的研发困难。

     企业应充分发挥各研发机构的研发能力，降低技术创新风险，提高应对未来技术不可分析性的适应能力。但同时应尽量避免各研发机构各自为政，重复研发相同技术，浪费研发资源。

      该模式一般的组织形式如下图所示。

      一般总部研究所负责基础前沿研究，构建企业核心竞争力，同时作为企业研发信息沟通平台，集中各研发机构信息。

• 各研发机构开展各自定位下的研发领域内相关研发创新工作。
• 各研发机构具有相对独立的职能，且都是一个开放式的研发平台，可独立与相关大学、科研院所以及国内企业展开研发合作。
• 各研发机构之间没有主导与辅助的功能区分，通常按照技术进行划分，辅以区域划分。
• 同时，各研发机构在企业制度安排下密切的交流与合作，形成了一个相互协作、开放创新的研发网络。

     网络开放的研发组织模式下研发人才根据能力、贡献来调整职级，不受科层限制，研发人才发展方向注重成为专业领域专家，转岗机会多，转岗机制较为灵活。

     在研发人才还处于成长期时，其拥有较多机会转变研究专业领域方向，或者从专业领域转向技术开发和产品开发。

      当期成长为某一专业领域方向的核心技术骨干后，通常较少进行变动，而是在本领域深耕成为专家。

     研发人才考核呈现特征

     网络开放模式在考核上，总部研究所通常弱化量化考核，以责任导向为主，主要考核研发方向与公司战略的一致性，而各研发机构则更多是考核结果导向，侧重考核目标的完成情况。

     网络开放模式案例：华为

     案例企业华为公司，其研发组织模式是比较典型的网络开放模式，主要由2012实验室和下属各BG研发部门组成。

     2012实验室：

     2012实验室作为总部研究所，内部又分别由中央研究院、中央软件院、中央硬件工程院、能力研发中心等研发机构组成，分布在全球的各地研究所是2012实验室的三级研发单位。

     2012实验室主要负责整个华为的基础前沿研究，通过“就地取材”在全球各地将当地最具优势的研发专业领域人才聚集起来，建立当地的研究所，专门负责研究该领域世界前瞻技术，积累前沿技术储备，并为公司项目研发提供理论和技术支持。

     各区域研究所具备独立研发职能，可根据自身研发需要与外部高校、科研院所、企业研发机构进行交流合作。

     BG研发部门：

     公司下属各BG的研发部门同样具有自主独立的研发能力和权利，通常根据所处BG的发展方向和市场需求提供相关的技术开发和产品开发支持。

研发部门通常与2012实验室的各研究所保持密切的技术交流，始终以技术转化为最终目的，对2012实验室各研究所储备的技术进行筛选，将技术较为成熟的研究成果进行技术开发，进一步开发成产品，实现科技成果转化，投入实际商用生产。

     除了科技成果转化相关的研发外，BG研发部门日常研发工作主要是面向客户需求的技术开发、产品开发、提升产品性能，最终目的都是助力BG实现更高盈利能力。

      2012实验室一般研发人才薪酬水平取华为整体薪酬平均值，但同时又高薪激励Fellow级科学家，根据研发贡献提供百万年薪甚至千万年薪。因此，具备在专业领域做出研发成就的潜在研发人才通常能够在充分的研发氛围中潜心研发，探索公司所需的前沿技术。

      而各BG研发团队则按粮食包大小决定薪酬高低，薪酬浮动变化较大。研发人才通过为作战部门提供服务来分享奖金，奖金分为收入奖金和利润奖金。

      研发人才对作战部分贡献越大，产生的实际经济效益越好，做大粮食包从而获得的更大的奖金包。

      奖金分配时会区分研发团队内部的关键贡献者、核心贡献者、优秀贡献者、一般贡献者，对不同程度的贡献者分配不同比例的奖金额度。

      除此之外，各BG研发人才将根据职位级别、对公司贡献价值大小配售虚拟股票，以实现研发人才的中长期激励，吸引保留有能力的研发人才。

       华为研发人才的职业通道从13-22级共10级，每一级中又分A、B、C三小级，19级以上属于专家、领导岗。从18级开始需要重新考评，研发人才重新考评晋升时需要具备导师经历并通过考评。

       通常研发人才的项目经历、技术能力符合条件可申请晋升1-2级，若有重大贡献比如项目重大突破、地震技术支援、疫情防控重大技术支持等，则可破格提拔连升三级。各BG研发人才晋升路径通常如下：

• 从普通研发到项目的PL，再到项目PM，如果能力突出可考评晋升到四级部门负责人级别的技术专家或转为管理序列成为四级部门负责人。
• 再往上，具备全面产品开发经验和项目经验后可晋升为开发代表，即相当于三级部门负责人，
• 最后较少数优秀研发人才能够达到总监级别的技术专家，相当于BG的二级部门负责人。
• 极个别研发人才可以晋升为BG的首席专家。

     华为2012实验室的研发人才成长路径与BG研发人才类似，但一般级别稍高于BG研发人才，且华为2012实验室各专业领域的专家人才较多。

     华为基于2012实验室的研发大多是前沿的、开创性的“无人区”研究，创新研究的不确定性较高，因此考核偏宽松，对于长期的基础研究、战略性研发项目不用当期结果考核衡量，只考核把握研究方向是否是公司发展所需，确定的研究项目进度是否如期进行及取得预期成果，对于偏离项目计划的考察原因，确定理由是否充足。

     华为任正非讲话中多次提到评价基础研究，不采用量化的考核方法；研究方向大致对准主航道，宽容创新，宽容失败。

     对于BG层面的研发人才考核则更加注重结果考核，基于BG层面的研发侧重技术开发和产品开发，考核注重绩效目标的完成情况。

     BG层面研发通常采取PBC（个人绩效承诺）考核方式，通过考核公司分解的目标和个人挑战目标完成情况。个人挑战目标的设定通常是基于岗位职责，对目标所期望达成的结果及评价标准与研发人才进行充分沟通后设定的，具备一定的挑战性和激励性。

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