携程推行3+2混合办公制，是双赢还是隐忧？

2月14日，携程宣布全司推行（3天在公司+2天在家）混合办公制，我们观点：

1、支持管理创新，创新结果未必都是理想，但先吃螃蟹值得鼓励。

2、主张员工生活与工作平衡，而不是顾此失彼，这将一个管理新共识。

一、携程3+2工作模式简介

1、推行的原因

在员工调研中，携程总结出投票最高的3个理由：

一减少了通勤时间，时间利用更高效（93.6%）；

二便于平衡工作和生活（78.4%）；

三幸福度高，工作上更有创造力（75.1%）。

2、老板的想法

携程董事局主席梁建章表示，混合办公制度是企业、员工和社会的多赢：

一在不影响效率的情况下可以提升员工的满意度。

二有利于减少交通堵塞、环境保护，“如果一个城市平均每天有20%的人员采用远程办公，能够一定程度上缓解通勤日的交通拥堵。”

三缓解高房价和地区间差异，“如果政府能加大大城市郊区和周边小城市的住房用地和公共设施供给，那将带来新一轮的投资和建设。”

四有利于家庭和谐、女性职业发展和提高生育率。

3、员工的态度

携程最新员工调查显示，71.9%的员工认为混合办公不会对绩效产生影响，这一比例提升了3.8%；而离职率则降低了32%

不支持的由1%下降为0.1%，中立降低5.3%，而强烈支持的占比提升6.3%至近60%。

一个携程设计师，她发现，在远程工作时，对方通常会先跟她预约沟通的时间，这让她更容易合理安排自己的时间，也更容易专注而不被打断。而在生活方面，混合办公不仅节省了通勤时间，让她可以有更多的时间睡觉，就连“化妆品也省了”。

4、担心的问题

携程在调研中发现，也有部分员工和主管表达了对这个模式的担忧，其中，“担心影响同事关系”占近50%。而作为主管，还会有“担心难以管理”等问题。

二、我们两个看法

1、支持管理创新

互联网大厂提到的产品创新、业务模式创新，大家都习以为常，即使是“破坏性创新、颠覆性创新”，只要最后不对社会产生负面影响，大家对大厂的试错容忍度是比较高的。

当然，产品可以失败，业务可以随时调整，一旦大规模裁员（批量优化人员），大厂的舆情风险还是非常高，年前的爱奇艺，最近的知乎都为裁员风波背负不少指责。原因很简单，这涉及到弱势群体的切实利益。

因此，企业的管理创新、制度创新，是一项高风险、回报不稳定的事情，特别是涉及到员工的利益。

前几年携程发生幼儿园事件，从携程来说，帮助员工托管小孩本是好事，但一旦出现管理不善，企业要面临空前的责任。

总之，管理创新都会有一定风险的，即使之前做了员工调查、员工实验，不过，我们还是要去鼓励先行者、支持创新者，没有哪一个大厂是随随便便就会成功的。

就像携程机票事业群的一名负责人说的：“大家要更加开放包容一点。对混合办公这种模式不要有一种先天性的担心，混合办公制度还对员工的满意度和幸福程度很有帮助，也能帮助保留住优秀的员工，改善员工流失问题。”

2、形成新共识

我们一直主张，作为HR以及管理者，“让员工有一份有尊重、有回报工作，拥有高质量的生活”，这应该是一个新时代管理共识。

但是，很多HR同行不能理解，认为主要责任在老板，跟HR没有关系，甚至妖魔化所有老板和高管，认为他们是一群天生的“资本家”，所有工作的出发点都是pua和剥削员工。

的确，很多大厂高管与企业家，在业务产品、市场上倾注太多精力，动不动就是要“尔要战，那便战，不惜一切代价活下来”，反而在组织管理、团队管理、员工管理缺乏共情，缺乏理解新时代的员工的场景和能力。

因此，老板和高管切实要意识到“让员工工作与生活平衡”是一个新趋势。

过去，企业成功主要依赖于产品迭代、技术创新、资本加持，现在以及未来，组织创新、赋能员工等管理创新将是一条不得不走的路。

而且，“让员工工作与生活平衡”不能只靠老板和高管表态、喊口号，需要所有管理者、所有员工形成共识、有一系列行动。

三、四天工作制，可行吗？

刚好在哈佛商业评论看到一篇文章，作者是阿什利·怀兰斯Ashley Whillans是哈佛商学院谈判、组织及市场单元助理教授，还为MBA学员及高管讲授“谈判”和“动力与激励”课程。

2020年以来，因为疫情，国外高科技公司，如亚马逊、谷歌、微软、苹果开始把远程办公常态化、制度化，每周只要求员工来公司2-3天，但工作量和薪水保持不变。

怀兰斯说，研究表明，减少工作时长，的确可以降低员工压力、改善员工幸福感且不影响工作效率——前提是要有效执行。

如何才能有效执行四天工作制？

怀兰斯制定了一套六个步骤的行动指南：

1、转变思维方式

要成功执行四天工作制，领导者必须转变思维方式，重视真正的效率而非工作时长。必须确保员工不会担心因为优先平衡工作生活而受处罚。

此外，领导者必须接受尝试新举措的不确定性，要接受一些人不喜欢这种改变、最终会因此离职。

2、确定目标和衡量指标

正式实施前，员工和领导者都应当主动参与一系列关键决策，作者介绍一个公司，成立一个工作小组（昵称是悲观主义委员会），连续六周每天开会一小时，讨论可能遇到的问题。

重点要讨论如何衡量项目是否成功达到目标，包括你希望有所改变的地方（如员工幸福感）和不要改变的地方（如客户满意度和工作生产率）。

3、向公司内外宣布

公司要主动说明尝试四天工作制的原因，向员工保证不会裁员、降薪或失去带薪假等其他福利，另外，缩短工作时间可能还牵扯到一些内部流程和规则修改，要提前讨论。

比如鼓励员工讨论如何能在更短的时间内完成更多任务——利用新的工具、取消不必要的会议或者提升会议效率都可以。

4、开展试点

试点阶段的目标并不是从一开始就把所有事情做好，而是寻找实现缩短工时所需要的工具和流程。

作者说，你可能至少要花几个月的时间进行全面彻底的试点研究，在此期间会遇到问题。不要把问题当作失败的迹象，而是要当成调整和修改执行计划的机会。

5、评估试点项目

试点项目结束后，可以用定性和定量的分析方法，重点去了解试点项目对员工幸福感的影响。

定性角度，比如工作满意度调查，发现员工自述的压力水平、工作生活平衡及生活质量的变化趋势。定量角度，主要看指标，比方试点项目期间员工请的病假是不是更少了？

6、扩大规模——但不要停止迭代

试点评估结束、解决发现的问题后，领导者要在组织各层级将新举措融入企业文化，确保员工不会回归以前的习惯，比如休息日不要发电子邮件！

还要关注长期指标。作者讲到，一家公司实施四天工作制后发现，员工过度关注紧急但不太重要的任务，忽视了更重要的长期任务。针对这种情况，公司安排了每月一次的会议，讨论长期战略计划，保持战略重点一致。

这家公司还发现，原有的激励结构需要做调整，特别是销售团队，于是公司改组了销售团队，分别组成针对小客户和大客户的团队，确保两边都能投入同样的资源。

作者说，推广缩短工作时间的政策，各个组织都会遇到独特的难题。要在长期取得成功，持续不断的实验和迭代是必不可少的。

总结我们的观点：

1、鼓励管理创新，支持携程先吃螃蟹行为，看看其他大厂要不要跟进。

2、管理创新迭代都有难度，既需要领导者转变思维，也需要全员形成共识。