互联网大厂的“嫡系”战争
今年7月末,在一家大厂的内部会议上,罕见地提到嫡系文化越来越重的问题。
互联网行业发展至今,嫡系这个传统词汇,正越来越多地出现在社交媒体和大厂员工的讨论中。在各家大厂,发展阶段不同,嫡系文化也有轻重,而上述大厂,已经是被认为嫡系文化较轻的一家。
在这次内部会议中,管理层并没有正面回答公司嫡系文化是否加重,也没有给到明确的解决方案。
或许是因为问题本身很难回答。
镜相工作室访谈了数位大厂人,他们视角不同,对嫡系文化有着完全相反的定义和态度:非嫡系员工为遭受的不公平待遇感到痛苦;嫡系员工享受这一身份带来的好处,同时也承受着压力,嫡系身份并不稳定;管理者认为有所偏好很正常,“选嫡系”也是一种管理手段;而在HR看来,嫡系文化算不上是一个真问题,一位HRBP说,80%反馈不公平的案例来源于下属与领导之间的信息不对称。
如果每个人的感受都是真切的,为什么会有这么大的差异?互联网大厂的嫡系文化真的在加重吗?
01 倾斜的信息、资源和关系
提起那位嫡系同事,作为非嫡系的刘楚感触复杂:“我们诟病,不屑去做,但是别人真的去做(嫡系),并且做得好了,我们就是看不惯。可以说是清高,可以说是嫉妒,也可以说是真的不屑。”
嫡系的确值得嫉妒。对方和刘楚差不多大,都是去年刚毕业就加入这家互联网中厂,但嫡系永远知道最多的信息,拿到最好的资源。
初期业务的年度目标需要反复商讨、制定,但内部讨论会议只有嫡系能去参加。其他业务线的经验分享会,领导从不把线上会议链接转发给所有人,但她和嫡系也不避讳,直接在工位参会并讨论,其他人只能“眼巴巴”看到两人屏幕上闪过分享画面。
组内业务按区域分,嫡系被分到了“哪怕不用做、业绩都好”的版块,尽管她不知道区域内各个城市在哪里、有什么特色。刘楚觉得对方很多策略根本没有用,但耐不住好区域总有自然增长。
除了增长,员工KPI还看项目完成度,而组里的项目几乎都分给了嫡系一个人。特别是今年一个核心项目从0到1搭建,没有一个非嫡系员工事先知情。直到领导、嫡系和部门主管开了两次会议、商讨完工作方向,嫡系把组里员工的分工定好,大家才从文档里了解到项目的情况。
有人试图向领导求项目,被当面拒绝,并评价目的性太强;还有人在1on1环节反复争取,只分到一个两年前就因没有收益而终止的老项目——明眼人都知道那个项目ROI很低,重启之后大概率还是没有结果。
其实刘楚也不是没有成为嫡系的机会。
她算得上组里的早期员工,还是领导亲自招进去的校招生。相比已经工作很久的老员工,校招生是一张白纸,意味着小到一份汇报材料、PPT的撰写,大到工作思维、对公司的理解,都将被领导塑造,也更容易成为嫡系。
刚进团队时,领导对所有人都热情。刘楚一度觉得对方像姐姐、妈妈,经验丰富又热心,下班后领导还会把车停在公司楼下,让大家去和她谈心。但不久刘楚发现,许多人在谈心时刻和领导分享的困惑、不解、吐槽会被她外传。领导还会私聊表达对其他人的不满,一个下属在工位和她发生争执时,被她同步打字吐槽给其他人;她也会私下传播竞争对手的婚姻状况、对方在汇报时被部门老板挑战的细节,这些都让刘楚对领导最初的好心产生怀疑。
拒绝成为嫡系的另一个原因则是,刘楚想要拥有自己的时间。
嫡系同事几乎把全部私人时间花在了领导身上,工作日带早餐,中午替领导热饭、洗碗,晚餐也如此。到了周末,两人约着出去玩。汇报前夕,嫡系还拥有去领导家写材料、被额外指导的权利。
初入职场的年轻员工们还没放弃对职场公平和自我成长的期待,他们试图通过其他渠道反馈,但只得到一句,“工作就是不公平的,每个领导都有自己的喜好,这是很正常的事情”。一位同事在绩效反馈时匿名投诉领导资源分配不公平,并提出建议,结果全组人被领导一个个追问,“像玩狼人杀一样”,因为种种原因,打低分的人很快离职。
和刘楚一样,非嫡系员工陈雨宁也感受过信息、资源以及关系倾斜带来的痛苦。
同组的嫡系员工升为虚线小组长后(虚线领导指没有实际管理职级),成为几乎所有项目的项目经理,会把项目中最重要的部分又给自己的嫡系——另一个校招进公司的同龄人,而包括陈雨宁在内的其他员工只能分到一些边角料。
陈雨宁和嫡系小组长反复沟通过好几次,对方总说,项目时间比较紧,谁有经验谁来。“某种程度上是合理的,因为对于项目经理来说,指标是整个项目做得好。但是永远都分给她(嫡系),剩下的人岂不是永远都只能干这些活,永远都没有办法成长?我在这个团队的意义是什么呢?”
除了得不到资源,陈雨宁还经历过嫡系小组长抢功、在她和领导中间递话时歪曲隐瞒等糟心事,最后她选择从大厂主动离职,去备考公务员。
她知道公务员里同样存在和领导搞好关系才能晋升的规则,甚至更严重,但她觉得至少在那个体系里能安安稳稳过好自己的生活,“就算我人际关系再差,情商再低,我在那儿躺着就行。不像我之前每天加班到三四点钟,心突突跳,完全没有任何自己的生活,也得不到任何好处,把生活和工作都搞砸了”。
02 一个理想主义者的“失败”
并不是每个管理者都会自然习得培养嫡系的规则。至少,在互联网大厂待了8年的徐远,曾经尝试过塑造一个公平的职场环境。
他评价自己是个感性、有共情能力的人,没读过一本管理学的书,“翻一翻就觉得好痛苦,什么东西”,更爱看哲学书。最近他正在读丹麦作家斯文·布林克曼的《生命的立场》,书里探讨了“10个具有内在价值的存在主义思想”,“指导我们抵抗日益严重的工具化和功利性思维”。
四年前刚升为管理者时,徐远给自己定下目标:他想让下属都能在自己的团队工作得开心,每个人都能获得成长。
他在意组里十多个员工每个人的感受。一旦有人对工作分配不满,他会考量能力合理性后尽可能满足对方,进行内部调整。察觉到下属对自己不满时,他甚至不敢和对方说话,“我会觉得对不起他,会怀疑自己,他因为我而不开心,我肯定有问题”。
考虑每个人感受的结果是,他发现所有人都对他不满意——反馈意见后得到调整的员工“尝到了甜头”,一旦换完后不满意,还会得寸进尺;被调整的员工觉得自己成了“非嫡系”,分配到的工作配不上他们的能力。绩效期,徐远收到下属的评价,说他“管太多”“任务分配有问题,总是变来变去”。
徐远觉得委屈,也觉得艰难——大厂有一套面向管理者的课程和学习文档,但那只限于理念,他不知道该怎么做才更好。
一次私下和领导吃饭,他和对方在饭桌上吵了起来,“我的怨气来源于他‘既要又要’,他既要看到我对人的培养,告诉我要关注人,而不是关注事,但每件事他也要结果”。
这是每个管理者所要面临的选择,也是非嫡系痛苦的来源:人的成长,和整个团队目标的完成,到底哪一个更重要?
或许是喝了酒,也或许是心里情绪积压了太久,徐远忍不住对领导说:“如果你要结果,我给你好的结果就行。是不是只要团队没有大面积离职、投诉就可以?”
领导觉得他太偏激,最后撂下一句:“既然你就要结果,我就看这件事你做得怎么样。”
领导口中的“这件事”是一个从0到1的重点项目。徐远选择让两位刚转岗来的新员工接手,而不是已经在团队中表现良好的老员工。原因除了新员工的评价不错、职级偏高,还有徐远还没放下的理想化理念——表达善意,要让团队接纳新员工,而不是让别人做边角料的工作。
第一个OKR周期,两个新员工就表现不佳。徐远认为他们对用户理解程度和自身高职级并不匹配,也没有对数据做足够的拆解,过程中他不得不花“非常非常多额外的精力”进行纠偏。OKR周期结束,领导建议徐远不要再给新员工机会,趁早换人,也给徐远打了偏低的绩效,但徐远还想再试一次,不想直接把人“打入死牢”。
第二个OKR周期开始,项目推向市场,多项数据指标不符预期,甚至合作方直接来投诉,徐远没再等到周期结束,决定立马换人,让老员工接手。
项目最后没有失控,但也没有达到领导预期,徐远也为纠偏过程中付出的额外精力感到疲惫。两年内耗、算得上“失败”的管理后,他放弃了做一个理想主义式的管理者。
他不觉得这是一场失败的公平实验,只能算得上是自己缺少管理经验时的尝试,一次有些痛苦的成长。
现在,他不再坚持“视人为人,把人作为目标而不是手段”的初期想法。他说自己把人看做工具——他是老板完成任务的工具,下属也是他完成任务的工具,所有人的评估标准是能否完成他的OKR,“人的工具化是现代性的必然状态”。
他有几位长期重用的下属,占团队人数的三分之一,总能优先获得更重要的项目。他不认为这些人就是自己的嫡系,“嫡系已经被泛化成很多失意者对得意者的一种攻击”,他更愿意称他们为得力干将,是自己基于理性判断而选出的能力强、表现稳定的优秀员工。
但他仍然保持最大化的公正。他会主动、刻意避免和下属建立私人关系,不闲聊,所以办公室常常是安静的;从不和员工一起吃午饭,加班不管多晚也不会约员工出去聚餐;周末不和员工出去玩,尽管和其中一些人有相似的兴趣爱好。
他也不会人为制造信息差。OKR怎么设定,下一阶段的重点是什么,哪个员工和重点的关联度最高,所有重要内容只在周会上讨论,并给出理由。团队没有任何微信群,信息只在工作软件上聊,有三分之二员工的微信甚至是一次团建的时候他才加上。
在大厂HRBP陈溪看来,徐远的转变是一个必然结果,“但他还只到了第二阶段”。下一个阶段,会是“把情感因素套在壳子上,内里是非常理智的,尽量用核心利益去驱动思考问题”。
对于这一点,待过三家大厂的何逸游更懂。
上一份工作,担任实线小组长的她手下有4个正职。公开场合,她跟所有人都保持距离,避免让下属觉得自己有所偏好。私下1on1对话,她会和员工谈心,提供情绪价值,指点对方,或是聊一些看上去是秘密的信息。“说出来的话肯定有一些真情实感的流露”,但她觉得自己内心并没有真的偏好,只是通过沟通方式让对方产生成为自己嫡系的感觉,“本质上所有的策略其实都是服务于我”。
03 做嫡系,并不容易
徐远很能理解那些想要培养嫡系的管理者:用私人关系去笼络能力不错的员工,能够减少他们流失的可能性。领导也有“人性的弱点”,渴望获得情绪价值,“楼下抽烟的时候有个伴,聊聊天,还能交换一下信息差”。
另外,嫡系从不会说不,指哪打哪,不需要领导过多的解释,也节约了管理成本。所以互联网上,嫡系们常常被抨击,但在互联网公司里,永远都有想要成为嫡系的员工,和想要拥有嫡系的领导。
只是要建立以及维护嫡系关系,也没那么简单。
时间很重要。陈溪说,嫡系最容易出现在两种场景,第一种是团队初期搭建环节,这时候有大量的用人需求,管理者更希望内推自己认识的人;第二种是业务发展趋于稳定,管理者在岗位上至少待了两三年,跟着他一起的初始成员自然而然形成了圈子。
杨季属于第一种。从实习到现在,她只跟过一位领导,在一家大厂入职刚满半年时,就跟着对方跳到了另一家。
四年前的一个加班夜,办公室只剩下杨季和领导。领导把她叫到会议室,坦言自己即将离职,并给杨季两个方案,一是留在原公司,领导会向新上级推荐杨季,二是跟着自己跳槽去新公司——那是杨季认定自己真的成为领导嫡系的一刻。
跟业务还是跟领导,也是大厂经典选择题,但杨季当场就决定要跟着对方。尽管她才正式入职现公司3个月,也对于新公司的情况一无所知。
为什么是自己?杨季问过领导,对方解释是因为她有跨专业背景,能力不错,还有些天真的“傻”——一块实习的应届生有8个,最后被告知没有转正名额、只能走外包时,其他人都选择离开,只有杨季和另一个人还打算留下。但领导不知道的是,杨季也在赌,赌竞争者变少后事情会有转机,自己能够转正。
领导遵守承诺,在跳槽3个月后把杨季招进了新大厂。团队老员工都心知肚明,杨季是嫡系——从一家公司来,先后脚到,太明显。但他们也没有排挤杨季,主要是她年龄太小,工作经验也少,没什么威胁。
适应比杨季想得更难,入职第一年都是痛苦的磨合期。
新业务和原来的工作完全不同,她需要从头学起;疫情让业务不好做,所有人都没有好项目,杨季的项目也连着做死了两个。更让她受折磨的是,新公司汇报制度很强,任何事至少要汇报到+3以上的领导并获得同意后,才能真正开始做,而前司机制灵活,更看重想法的迅速落地。头一年时间,杨季都在疯狂学习如何汇报和做PPT。
“那段时间,我知道我是领导的嫡系,但是我并不能感受到任何成为嫡系的好处”,她希望领导就像对待普通员工一样对待她,不关注她,这样她就不会有必须把业务做到最好、让领导满意的压力——其他同事都在这家公司待了很久,已经享受到早期互联网行业带来的红利,没有太多争抢的想法,只想做出个普通绩效,不被裁掉就好。
但领导频繁找她,在会议室、茶水间、餐厅,和她聊工作,聊发展,聊情绪问题,有一个月甚至让她“像个实习生一样”按照自己说的方法去做项目,每天汇报进度。
“她不希望我摆烂,因为她不能打自己的脸。”杨季说,“她是信任我,向+2、+3保证我是个宝,力排众议把我招进‘一个萝卜一个坑’的地方。如果我走了,她的领导大概率会不相信她。”所以即使再痛苦,再怎样和父母、朋友以及心理医生倾诉,她也从没在领导面前提过自己想要放弃不干,即便她曾动过这个念头。
转机发生在第三个项目。由于市场变好,杨季也累积到经验,业务上越来越顺手,数据表现也越来越好。她也慢慢感受到了嫡系带来的好处:领导会帮她挑选好项目,也会把她划分到梯队中靠前的位置,这样她就能拿到更多的奖金分成。她还被带着去参加和其他部门的饭局,获得直接汇报给更上级的机会,在很短时间里晋升了两级。
徐远看到过一个和杨季相似的例子,但结局完全相反:一位管理者在组织架构变化后跳到了新地方,也带去了原来的下属。但该管理者并没有受到更高层的赏识,“受不了了”,选择主动离职,而他带过来的下属,由于被认为是嫡系,大家对他有所偏见,也一直没有得到重用。
徐远感到可惜。他认识那位下属,“能力是真的很不错,我觉得是被反噬了”——不管是真嫡系,还是靠能力成为得力助手,只要在外界看来与领导绑定,就会被贴上嫡系标签,一旦领导发生变动,“嫡系”就会被影响。
另外,嫡系的身份本身就不稳定,如果领导需要考量更大的利益,嫡系也能被放弃。何逸游在三家互联网大厂工作过,她曾经历过作为领导的嫡系在“大局”面前被领导放弃,从此不想再卷入复杂的工作关系中,决定“瞎混日子”,拿个差不多的绩效就行。
但在下一家公司,业务逐渐趋于稳定,人比要干的事多,想要拿到一个合格的绩效,必须得卷关系。所以她又调整了策略,开始“舔”领导:领导爱运动,她去加油打气;领导赢了比赛,她会拉着同事攒局为领导庆祝;出去旅游,给领导带礼物;聊天时哄着对方,夸对方想得聪明、全面。
“本质上都没有用,我都觉得他要干掉我了。”因为她的资历、能力都让领导感受到了威胁。
但她也想开了,嫡系并不是想要做就能做的,就算有业绩,会向上管理,也强求不来,“人和人的关系,取决于你对他的利益有没有正向作用。没有,你就是要被干掉的那个”。
04 制度能解决吗?
绩效期往往是陈溪收到最多关于嫡系文化与不公平待遇投诉的时候。
一旦接到投诉,HRBP的工作就会变为听员工反映的所有信息,调查周边信息,收集其他人的反馈,最后得出判断。但这么多年工作下来,这位资深HRBP发现80%反映不公平的问题,并不是由嫡系引起,而是出在了沟通上——领导与下属存在信息差,导致员工感受到工作分配以及绩效评估结果上的不公平,“和其他人没有关系”。
在多家互联网公司做过HRBP的温茜也认同这一点。她的工作之一是协助领导者做出“最优”用人决策。
一项决策的评价标准有3个维度:帮助业务取得成功,对组织稳定性产生影响,帮助员工在职场上取得持续成功。成熟的管理者需要在3个维度之间取得合理的平衡点,而经验不足的初级管理者往往会更考虑业务,忽略对组织和人才可能造成的影响。
HRBP和管理者们常说“职场没有绝对的公平”。尽管他们不会直接告诉员工,但大家心里都清楚,“第一目标当然是业务的稳定性,以及业务最终产生好的结果。说得残忍一点,过程中当然有个体的牺牲,个人发展诉求是要远远低于组织的”。
温茜举了个例子:假设一个团队有能力不错的员工a和b,以及一位能力一般的员工c,当管理者选择c去负责某个新项目时,他的考量或许是a和b需要维持现有的角色,持续带来整个团队基础盘的成功,而c去打拓展盘,“就像做投资,a和b是定存,c是风险投资,风险投资成不成都可以,但基础业务不能放”。但在a和b视角里,这是管理者对大家能力的误判,如果新项目成功,a和b会有更大的不满。
而管理者们往往不会告知下属自己做决策的过程,最后,“大家只能用一种自己更容易接受的方式来去诠释决策背后的合理性,更愿意相信是管理者看走了眼,或是他有偏爱,而不是自己技不如人”。
至于剩下20%真正不公平、需要HRBP介入的案例,陈溪的衡量标准是,给项目结果造成巨大影响,员工绩效结果与实际表现有明显偏差,以及整个团队的工作环境和文化导向出现问题,但这些都靠HRBP仔细把握。
事实上,为了更好地保障最大程度的公平,每家互联网公司都设计、并且不断完善着一套人才管理制度。
第一步是在招人上。陈溪会在招聘时使用一套完整的人才画像模型,通过特定问题能够看到面试者的工作方法、行为准则、核心特质与公司文化是否匹配,“能够拆得非常非常细”。如果从根本上不匹配,就行使一票否决权。
接着是考核制度。许多公司都有的360环评制度,不只涉及直接领导,还包括更高职级的负责人,以及交叉业务的同事。温茜说,对管理者的考核,除了业绩,还有额外的考核标准,比如人才培养率、离职率等。“当有越来越多的评估机制时,每一个人都会更审慎做决定。”
但这套规避机制往往只对中低层员工起效。
对于HRBP也很难观察清楚以及介入的高层,他们有着更隐蔽又更深的关系网,更在意管理范畴,而不是绩效目标。一旦这群人出现问题,破坏力更强。
一位前大厂员工曾在一家互联网公司短暂待了2个月,就决定离职。部门负责人布置任务时,常常不说清楚到底要下属做什么,一份内部存档的海报会反复修改5至10次,并且每天都会推翻前一天的要求。该员工试图转岗,但去各个部门面试,都没人接收。直到离职之后,他得知原来部门领导是公司CEO的亲戚,才觉得一切合理起来,“所以无论部门有多么不稳定,多么没产出,所有人都和领导相处不来,她都没有危机感,人力也不去调查”。
最后,回到最初那个问题,互联网大厂们的嫡系文化,真的在加重吗?
陈溪和温茜都觉得,从整个公司层面,嫡系文化并没有加重的趋势,“至少员工向我提及‘嫡系’这个词的频率并没有越来越高”。相比之下,被大厂们放在治疗优先位的大公司病,越来越长的会议,越来越卷的汇报,会更加直接地影响工作效率。
但身处不同业务部门的员工,感受有所不同。
一位互联网大厂在职员工说,几年前自己所处部门快速扩张、收益好的时候,表现好的员工还有机会“往上冲一冲”。最近两年业务紧缩,head count和资源都跟着减少,晋升也变得更加激烈,领导在分配工作时更偏向自己的老部下,裁员名额则留给了新成立的子业务。
这很正常。“当选择是蓝海时,你是不怕试错的,所以管理者会让每个人都去试一试,他要的是最快的解法。当机会越来越少,他只会选择更优的解法。”温茜解释道。
只是,如果规则都是合理的,安排都是正常的,非嫡系们的出路在哪呢?
徐远仍然还记得刚成为管理者时,要给下属打低绩效、以及辞退对方的痛苦——自己敲打键盘的那一下,就能否定一个人一整年的努力和工作,以及决定对方之后很长一段时间的状态。
一位低职级员工性格内向,能力相对一般,做的都是脏活,但基本不需要徐远投入精力去管她,做事也从来没出过问题。可是徐远必须得打出一个低绩效。
和徐远沟通时,那位员工哭着问为什么自己是最差绩效。“我没有办法面对她。她创造的价值在整个团队里是最低的。但这个事情肯定是有我的责任,是我把一些没有价值的事情给她。但如果给她更重要的事情,能力比她好的人,又能做什么呢?”
徐远说:“我也是被这个规则所捆绑的人。”
(应受访者要求,文中受访者均为化名)