各位精英HR，如何有效利用绩效考核，而不是流于形式

优质回答

绩效管理如何不流于形式？

绩效管理的重点在于如何在提供公司业绩的同时，增加员工凝聚力和员工工作效率一级员工的工作热情，如何避免绩效流于形式，我认为有下面几点：

1，执行力，不管是公司的规章制度还是绩效的分配制度，必须要有一个稳定且相对公正的执行环境。

2，配合力，绩效管理的是人，如何让员工配合并且认同公司指制定的游戏规则是非常重要的，简而言之，优秀的绩效制度个人认为是一个三赢的局面，在有效提升公司业绩的同时，提升员工的收入，并且能增加和调动员工的积极性，让团队有一种归属感和凝聚力才能让管理制度有效，稳定且高效。

3，成长力，优秀的管理制度能够拥有让参与其中的人学习到知识并且能够不断提升自己的氛围，这个leader的领导力和情商息息相关。

绩效管理流于形式不外乎三个原因，执行力不够名存实亡，员工对收入不满卷铺盖走人，公司领导水平不够，人心散漫。只要避免这三点，我相信优秀的制度会随着时间慢慢变得完善。

优质回答

绩效管理如何不流于形式？

主要体现在以下几个方面。 1.大多企业的绩效管理体系或多或少存在着一些缺陷 企业基础管理工作薄弱，缺乏实施绩效管理的前提：发展战略清晰、组织结构合理，岗位职责明确是实施绩效管理的前提。很多企业没有清晰的发展战略，企业只是根据外部环境的变化被动的适应环境，组织机构设置不能适应公司发展和外部环境变化需要，岗位设置不合理等这些都会对绩效管理的成效带来影响。目标管理有效，预算、核算体系完备也是实施绩效管理的前提，很多企业核算体系存在问题，没有进行预算管理，没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的企业绩效管理取得比较大的成效也是非常困难的。 绩效管理可操作性差：绩效管理可操作性差是很多企业推行绩效管理时遇到的难题，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。 2．绩效管理变革准备不充分 很多企业推行绩效管理最终没有成功，关键原因是对推行绩效管理没有足够的重视。推行绩效管理是企业发展到一定阶段，外部环境对企业管理提出更高要求的情况下进行的。对企业内部来讲，它相当于一次管理变革，因此一定要引起各级管理者的高度重视，并为绩效管理的实施充分做好准备。 缺少对员工的宣传解释，员工抵触情绪强烈：绩效管理的目的是提高绩效，绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核结果用来对员工进行奖惩，因此员工很自然的对绩效考核产生抵触情绪。加强对员工的宣传解释，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好的完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干得好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景会更好。 培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理工具：培训在绩效管理中起着非常重要的作用。对各级管理者进行绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程。同时要对各级管理者进行绩效管理工具的培训，例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准、考核表单等各个方面。 公司高层对实施绩效管理的难度缺乏清醒认识，遇到困难就退缩：企业高层对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用。推进绩效管理不可避免要遇到这样那样的问题，初期可能还会对正常的生产经营产生冲击，这都是很正常的现象。关键是要找出解决问题的办法，快速度过变革振荡期。 从本案例可以看出，TM公司绩效管理变革准备不是很充分，缺少对员工的宣传贯彻，员工抵触情绪强烈，管理者没有掌握必要的绩效管理工具，从员工对考核结果不满、管理者应付填写绩效表格等等都可以看出这一点。

优质回答

如何防止绩效考核中的形式主义？

第一点 精准定位对部门或岗位要有精准定位，不能沉迷于事物型工作中，为了完成工作而工作，无法回归本源，我们所做一切工作的出发点是什么？能不能支撑公司战略落地，能不能促进公司发展，对公司成长有无意义，所做的一切工作价值存在的目的是什么。有时候，我们容易模糊，所做的工作与公司主导的价值方向产生偏差，看似做了很多的事情，但是没有意义，虽然忙碌，但价值增值几乎没有。这就需要我们在工作中，不断的回顾、反思所做工作的意义，静一静，想一想，我所做的与公司倡导的是否一致。做到及时纠偏和对下纠偏，保持与公司路线一致。

第二点 自由心征改变自由裁量权，减少主观判断，以客观事实业绩为标准，以成果产出为导向。对下级工作不能凭主观，说你行就行，不行就不行，错误引导员工，让员工养成揣摩心思，全用在非工作价值本身上。接合到具体的工作，如何做好，有以下几点舍得注意。我们给下级分配任务时，是否发布清楚，制定明确的工作标准，合格标准？如果没有，我们就需要改变，如果有，我们继续完善，提升质量。下级再给我们反馈时，我们是否严格按合格标准评估下级工作，对标准没有下调，公平、公正的评估下属的业绩，对下级有一个正确指导，不走形式，不私自改变测量标准，让下属围绕成果业绩导向开展工作。具备判断业绩的能力，我们要具备衡量业绩的能力，杜绝混水摸鱼、编造业绩的员工，告知我们的员工部门价值是什么？我们所做的工作出发的核心点在那？要真真正正，脚踏实地的出成绩。绩效导向不能变为形式导向。

回顾我们的工作，我们做过很多类似的事情，回归本源，做每一件事有其最终的结果，过程用到措施很多，不必教条的执行一种，不分环境场合，我就用一种方式工作，不做变通，做给上级看，即浪费时间又浪费资源。

最终，反对形式主义，不是反形式，企业越做越大，此类情况越容易冒头，打好反形式主义战，是一个自上而下的过程，从最高领导者、决策者、经营团队、管理团队做起，率身示范，效仿效应则会越来越好。

优质回答

如何运用绩效考核？如何运用绩效考核？

中小型企业导入绩效管理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。 垍萊

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。

本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。條頭

优质回答

绩效考核是把双刃剑，怎样正确使用？

绩效管理是针对人的劣根性而提出的。好的绩效管理应该就像孙悟空头上的紧箍咒，你听话了，做好了，它完全没有影响。你偏离了，叛逆了，犯错了，它就让你痛苦。

初创企业一般不搞KPI，到业务和人员相对稳定的阶段应该要开始做，林子大了，队伍不好带了，还是需要用到绩效管理这个工具的。

绩效指标设计要遵循“你希望他做什么，就考核它什么”的原则，一般从公司战略目标和岗位职责中提炼出来，并遵循SMART原则，即指标要具体，可衡量(量化)，可达到(通过努力可实现或完成)，结果导向，时效性。

考核周期设计根据岗位或职务的特点来，一般以月度，季度，半年度，年度为周期。越基层的岗位考核周期越短。

考核数据来源的收集也很关键，数据失真，考核也就失去了意义，甚至产生很多矛盾。最好建立申辩机制。

考核完了，并不是工作的结束。后面的工作更重要，就是绩效改进。绩效改进包括绩效反馈面谈和绩效改进计划制定与实施跟踪。部门负责人要关注两头(前10%，后10%)，HR关注中间(80%)。

最后是绩效结果的应用和绩效管理工具的不断改进。绩效结果一般与收入，职位升迁，培训机会等挂钩。随着业务和组织的变化，绩效管理工具要常用常新，不是一劳永逸的。

优质回答

绩效考核是把双刃剑，怎样正确使用？

成功的绩效考核方案应该起到激励作用。

首先，充分了解当前团队的实际状态，方法是将拟定的考核指标植入进目前的团队考核体系进行测试，进而得出相对客观的结论，再根据结论调整考核方案。

其次，建议考核标准不要过于高于现有状态，而是制定一个略高于当前平均水平考核方案，允许员工一点一点慢慢进步，这样你的考核方案才能起到激励作用。否则，方案脱离实际太多的话，容易造成相反的结果。

第三，培训和考核相互配合。为员工提供足以促使其进步的客观条件，营造积极向上的团队氛围。