职能部门有必要做绩效考核吗？

如何对职能部门进行绩效考核？

在绩效考评的实践中，一个普遍存在的难题是对人力资源部、办公室、企划部、财务部等职能部门如何进行绩效考评。这些部门所承担的职责通常对公司核心业务流程起辅助和支持作用，其绩效目标难以量化，业绩结果也很难进行评价。在我们所接触过的企业当中，有些单位对这些部门没有提出明确的绩效目标，期末进行绩效考评时，往往是采用简单的评议方法，仅对行为态度方面进行评价，如协调配合性、工作态度、劳动纪律等。这样的绩效考评结果当然是很模糊的，久而久之，使绩效管理流于形式。还有些单位干脆绕开职能部门，只考评一线部门，使职能部门成为权力机构，一线部门扮演着被监督管理的对象，导致职能部门与一线部门成为对立面。从本质上讲，在一个组织中，职能部门是为一线部门提供服务和支持的部门，不应当是权力部门。如果对这些职能部门不能进行有效的绩效管理，就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。

下面结合一个咨询案例，谈谈对职能部门进行绩效考评的基本思路和做法。

我们曾为西北一家发电企业做过整套人力资源管理方案的咨询项目。项目工作重点之一，是利用平衡计分卡、KPI等管理工具，建立企业级和部门级业绩指标体系，改进绩效管理制度。

该公司原来有绩效考评制度，并且运行了半年多。通过管理诊断，我们把该企业在职能部门的绩效管理方面存在的问题归纳如下：

1、绩效计划与公司发展战略脱节，经营策划部和人力资源部未能承担起战略推进的职能；

2、总体上，对职能部门的绩效考评效果劣于对一线部门的考评效果，较多地流于形式，造成一、二线部门之间不平衡，员工之间不平衡；

3、职能部门未承担相应的公司级关键指标，而这些指标不可能都落到一线部门，于是这些公司级关键指标成了老总个人的指标；职能部门吃公司的大锅饭；

4、职能部门的考核指标偏重于日常职责和行为态度，重点不突出，过多、过细；多数职能部门月度考核指标多达20余项，看上去很全面，但操作上很困难，结果可想而知；

5、一些中层领导对职能部门的定位上有错误认识，认为职能部门就是监督和管理部门，是“法官”，代表公司老总检查一线部门是否出问题，而出了问题后要扣责任单位分数，但不能扣职能部门。因此实际操作上形成了这种局面：当一线部门在业绩上出现问题时，影响到公司的整体业绩，全体员工奖金扣减，而职能部门并不承担相应的监督管理不利的责任。

在咨询过程中，项目小组与客户有关人员进行多次沟通和研讨，引进管理思想与引导观念转变并举。我们提出对职能部门的绩效管理，要针对职能部门的业务特点，以推进公司战略为导向，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，把持续改进绩效作为绩效管理的重要目标；强调职能部门既是公司战略的推进者，负有监督、管理、支持和服务一线部门的责任，也是公司战略的具体执行者，在相应职能领域内负有实现业绩目标的责任。职能部门的定位如图1所示。

为了突出绩效考评重点，减少管理成本，在设计业绩指标体系时我们首先确定一个思路，就是部门把业绩指标分为关键业绩指标和基础业绩指标两大类。关键业绩指标（KPI）是指基于战略目标的具有增值作用的绩效指标，尽可能量化，主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定，强调输入和输出过程的控制。部门级KPI指标在不同阶段会有些变化和调整，是部门绩效考评的主要内容。基础业绩指标（CPI）是指基于部门正常工作职责范围的绩效指标，具有一定的通用性和稳定性，一般出现较大波动时才会对公司整体绩效产生影响。在对部门进行绩效考评时，CPI指标相对次要，不需要耗费大量精力收集数据和进行复杂的评价。KPI业绩指标体系的建立步骤如图2所示。

以上的思路适合于所有职能部门和一线部门。实践上，职能部门的KPI指标数量一般会比一线部门的少，但一定能够确定一些指标。KPI指标体系的建立，是使公司战略落地，将战略目标转化为各部门、各岗位的行动目标，让绩效管理成为推动公司战略的有效工具。

以经营策划部为例。经营策划部的主要职责有：发展规划、生产经营计划及统计；管理制度建设；商务及商务合同管理；电力市场研究与拓展；公司业绩考评；全面预算管理。当前的重点工作是，以“三标一体”认证为契机，加强企业管理全面基础建设。

在以前的绩效考评制度中，经营策划部同大多数职能部门一样，月度业绩考评指标多达20几个，多为对日常工作完成情况及工作态度之类的指标，而在实际考评中几乎没有多少地方可被扣分。实践中，部门考评成绩优秀并不表明该部门在相关领域的工作都完成得很好，原因就在于衡量业绩的指标设置不合理，“不能衡量，就不能管理”。

在进行业绩指标设计时，我们重点把握了这几个方面：①指标的数量不应过多，要使重点突出；②能量化的指标一定要量化；③摆正经营策划部既是战略推进者又是具体实施者的关系，强调职能部门也是公司级KPI指标的承接者；④某项工作未达成目标，责任单位要承担责任，经营策划部也要承担推进实施不利的责任；⑤按照全面预算管理体系的要求，职能部门同样要承担成本和费用的指标；⑥引导大家关注对公司整体业绩产生重要影响的指标，一些相对次要的日常管理工作虽不作为考评重点，但同样不可忽视；⑦随着公司的重点项目或任务变化，职能部门的指标要相应调整。最后形成的经营策划部业绩指标如表1所示。

表1 经营策划部业绩指标

为什么说绩效考评成了可有可无的鸡肋？

由以下几个因素造成：

1、我觉得人力资源几大模块，绩效考核最多能算“半块”才对。但对于部门管理者而言，绩效考核是他的主要管理方式之一。

2、绩效考核与薪酬管理挂钩方式，正激励与负激励问题。

3、模糊考核与精确考核问题。

4、绩效考核方案的执行力问题。

5、绩效考核信息渠道建设。

6、管理者的及HR的专业能力问题。不要以为HR工作专业性不强、门槛很低，好像谁都可以去做。其实恰恰相反HR是专业性很强，对综合能力要求很高的一项工作。HR不仅学习能力要高人一筹，沟通能力也要很强。

绩效考核利大于弊？

绩效考核起初存在的意义是对员工工作表现的考评，然后通过考核结果对员工进行奖励，提高员工的积极性，但是目前一些用人单位的考核制度不但不能激发员工积极性，反而挫伤员工积极性。考核制度的公平性和考核过程的透明性受到质疑。

据调查显示，仅仅有30.9%的受访者认为考核制度是公平的，大部分人认为是不公平的或者不好评论。还有半成受访者认为单位考核制度存在的最大问题是过程不透明。这样的结果显示单位的绩效考核并没有发挥出他原本的意义，不仅影响员工的积极性还甚至会影响单位的效益。

出现这些情况的原因何在？考核制度和指标的不科学、考核过程的不透明、缺乏针对性、体系太复杂还是单位对考核制度的落实不到位等？

首先绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是对工作表现的考核，是对他个人与组织目标达成相关的部分的考核。在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢﹖现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。这就需要单位制定科学合理的考核制度和指标，加强考核制度的针对性，提高员工的工作积极性。

另外，在公司进行绩效考核前，首先给员工制订明确而有针对性的工作目标，单位应用考核结果进行有效管理、考核结果应该切实结合奖惩措施，避免平均主义和以主观印象评价员工的做法，公司考核应该给各部门发放考核表格，对不同部门的人员采用不同的考核办法，并且至少在部门内部公开考核结果。

还有就是很多人抱怨绩效考核就是走过场，考核制度形同虚设，员工体会不到绩效考核的目的何在，知道的就是年底发奖金，有严重影响了绩效考核本来的意义。把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，让考核文化深入人心。

考核只是公司进行管理的一个环节，要想让它变得有效，考核制度应该科学，考核过程应该透明，考核结果应该切实结合奖惩措施，这样才能得到员工的认可和信任。