美的CEO回应裁员50%：非核心业务，挣扎中的艰难选择

最近，美的集团裁员50%的消息在网上流传，美的董事长兼CEO方洪波对此回应：“只在非核心业务收缩优化人员”。

虽然裁员并非整体的50%，但从方洪波的回应中能看出，此次部分裁员是“在挣扎中才做出的艰难选择”。

疫情之下，举步维艰。这是2020年疫情后美的首次做出优化行动，已属不易。

     回看历史，2011年，仅集团下的美的电器便裁掉了3万多人，占美的电器员工总数的30%。而且，在2012年方洪波接班掌舵美的集团后，裁员潮仍在继续。

     我们来看一下，当时的困境，方洪波是如何度过的。

     以下内容整理自腾讯高级管理顾问杨国安新书《数智革新》。

方洪波的犹豫

    美的集团那时的经营状况并不算好。

    从3个角度来看：

    在渠道体系上，一直以代理商为主，2009年左右一度想转为直营，但并不成功，于是又打算重回代理商路线。这无疑意味着裁员。

    在产品端，美的正聚焦核心，方洪波果断砍掉了非家电业务及低毛利润产品，只保留了20多个核心品类，具体产品型号由2.2万个减少至1.5万个。这也意味着裁员和收入下滑。

     组织架构上，动作更大。按“小集团、大事业部”思路，方洪波将集团总部明确为对一线作战单元的赋能平台。他取消了二级产业集团的层级，各事业部直接向集团汇报。事业部内部也大量精简，原则上从方洪波到一线员工不超过5个层级。公司整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部（见下图）。这也意味着裁员，且社会风评会颇为震荡。

由于美的工厂的整体开工率均值不足50%，卖的产品少了，收入也随之大降。

     2012年，美的电器的营收同比下降了26.89%，净利润也同比减少了6.25%。美的集团的营收则从2011年的约1400亿元下滑到了2012年的1027亿元，而且预计2013年也只能恢复到1187亿元。

     那一年，方洪波生出了不少白发。

     当时，随着公司底层数据标准化的推进，方洪波面临着一个难题，是否该上一套新的IT系统？

     新的数据、流程继续在那100多套旧IT系统上运行似乎不太现实。“789”组织架构也对美的集团的数字化水平提出了更高的要求，数据流动如果不精准、不够快、不够多，集团总部无法向事业部赋能。

     但替换成一套系统也麻烦多多。如果自研，需重写的代码量至少上亿行，经营风险会很大，过往的所有数据都要转移到新系统里运行。

     方洪波说：“如果不成功，这个企业就无法运营，企业就失控了。最起码几个月不能运营，存在非常大的风险。”而且整体替换IT系统所需不菲，第一期便需要10亿元。

     方洪波回忆：“是很大的一个数字……每到这个时候，做这种抉择，我都觉得很迷茫”。

     但他和IT团队都相信，一套新IT系统对美的的未来至关重要。“未来美的要想成为优秀的企业、伟大的企业，必须要搞，就是要彻底推倒重来。搞‘632’系统没有错，看得见痛点，是很明显要解决的问题。它一定有回报。要在一张白纸上画最新、最美的图画。”

谁知道三年后董事长还是不是我？一年内必须完成！

思考了很久后，方洪波叫来了谷云松，询问他们要多长时间可以做出新系统。

     谷云松答：“三年研发成功，推广至第一个事业部。五年内推广至整个美的集团。”

     方洪波告诉他：“谷云松，我不知道三年后董事长还是不是我，你还让我等三年？一年之内必须完成。”

     对IT系统一直以外购，仅有300余名员工，且大部分为运维人员的美的而言，一年意味着太大的工作量和难度。谷云松只好回道：“不可能。”
但方洪波很坚决：“为什么让你来做这件事情，就是要把不可能变成可能。”

    谷云松沉思良久后回道：“我试试。”

    2013年，在数据、流程梳理工作的基础上，大量咨询公司、软件公司帮助美的梳理出了代号为“632”的新一代IT系统。顺便一提，张小懿就是在这个时候脱颖而出，并在日后成了美的集团数字化转型的主力成员之一。

取消所有的个人办公室员工减半

    随着转型的深入，方洪波力图同步改变美的的企业文化。

      以前的美的颇重视层级划分，比如公司管理层有专属的用餐空间。

      这显然是不合时宜的，方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围扭转为“所有人都在一个非常去中心化的平等的环境。我讲的是互联网公司的文化，实际上是一个时代的文化，你怎么去尊重每一个个体”。

     方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。 一位人力资源管理者回忆道：“美的比较大的改变，真的是去层级。信号非常明确，所有人都平等，没有什么特权阶层。” 

     与平等伴生的往往是集体决策。 总部的执委会以前更多是个形式，如今方洪波要求与会的每个管理者在重要决策事项上必须讲自己的观点。事业部层面则被要求建立管理委员会进行集体决策。

     “不能一言堂。”上述人力资源管理者说道。

     去中心化的另一层含义是，不苛求研发人才一定要去顺德北滘镇的美的总部工作，而是人才在哪个城市，研发机构就设在哪个城市。

     2015年美的集团在深圳成立了人工智能研发中心，在上海成立了设计中心。2016年又在上海设立了电机与驱动控制研究所。

      薪酬设计上也体现出了类似的灵活性。美的需要的软件人才、数字化人才的薪酬水平比制造业的薪酬体系高出太多了，美的便允许公司不同的人力梯队适用不同的薪酬、激励体制。

      美的的透明度也增加了，管理者选拔由小圈子讨论变成竞聘和公示。

      方洪波还尽量在自己的办公室使用玻璃墙，意即“随时开放，任何人都可以进来”。

      人事调整意味着主动裁员，文化变革则意味着很多人也会因此感到不适。

      总之，离开美的的人很多。2014 年之前，美的集团的人事震荡有两三年之久。

      秉持着“小集团、大事业部”的原则，美的集团总部从近2000名员工下降到了2014年底的243人。  

      美的集团的员工人数从2011年高峰期的19.6万人，一路缩减到了2015年的11万人出头。方洪波提到的目标是：“到2017年销售额做到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内。”  

      公司的业绩则恢复得并不理想。

      美的集团2013年实现了1210亿元的营收，仍低于2011年的巅峰水准。公司的市值更是在2013年底2014年初跌到了仅为500亿元左右，比整体上市时的近700亿元跌去了近1/3。 

      战略转型确实让美的集团离开了规模导向的发展路线，但利润导向的发展模式还未显示净利润上的成果。

      看上去战略转型没有给美的带来什么好处，坏处倒是显而易见的。

      那时不认可方洪波的人非常多。

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