一个团队最大的灾难，就是让这样的人掌权

  01 团队最大的灾难

  是精致的利己主义者掌权

  最近和一个创业公司老板聊天，他说他在犹豫要不要解雇一个高管。

  我问为什么呀?

  这位老板说道，最近发现一些员工对公司有了很大的意见，访谈才发现，原来这个管理者到了下班时间，总是不让员工下班，就算没有什么事做，也得让他们多待一会儿。为的是给老板一种御下有方，管理能力非常出色的形象。

  他这么做，他们团队越来越内卷，下面的人对公司有看法，还以为是老板让他这么干的。

  这个高管这么做，看似是为了公司，让大家加班，做更多贡献。但却伤害了员工对公司的感情，实际上是为了自己，是一个精致的利己主义者。

  听他说完，我很受启发。

  抛开事件本身，确实，我们不能让精致的利己主义者掌权。

  “精致的利己主义者”这个说话来源于北大中文系教授钱理群的一段话：“我们的一些大学，包括北京大学，正在培养一些‘精致的利己主义者’，他们高智商，世俗，老道，善于表演，懂得配合，更善于利用体制达到自己的目的。这种人一旦掌握权力，危害极大。”

  精致利己主义者一般都是高智商的，他们属于“精心打扮甚至伪装”的“利己主义者”。

  02 精致利己主义者的五个常见特征

  通常来说，精致的利己主义者会有以下特征：

  1､为保全个人利益甩锅

  比如公司颁布一个政策，员工不理解，或者定了一个目标，员工不满意时，他们会把责任推给上级或者公司，以维护自己的威望和权威。

  他们就会说，这是“公司规定的”“领导要求的”“我也没办法”“你找领导去”……

  2.善于展示自己

  在日常工作中，他们总是想办法得到比较轻松的一部分工作，但是又把这部分工作描述得无比重要和困难。

  然后到绩效考核时，再发挥他们最擅长的“表面装修”，把绩效报告和展示弄得极度光鲜，从而得到高分。

  3.把个人利益凌驾于团队利益之上

  他们装出“大公无私”，拿着为公司好的幌子，谋求自己的利益，而且说得大义凛然，甚至让你无法反驳。

  如果他们的个人利益受损，他们就会不依不饶，甚至关键时刻撂挑子。

  4.山头主义

  他把团队当成自己的私人物品，形成自己的小圈子，你对他有价值，就会为你说话，一旦不是一条线，或者对他没有好处，那么会立马抛弃你，当然他会做得很有技巧。

  5.为个人利益破坏规则

  他们认为一切获得——无论是收入、地位、权力、荣誉，他们都认为是自己的努力付出，或是自己聪明才能所得，他们不认为这是组织平台的力量。

  并且为了达到自己的目的，还会时不时地会破坏公司的制度、标准，用自己的知识钻空子，觉得自己才是对的，无视公司规则。

  他们把一切看成理所应当，所以他们对任何人和事都不会心存感激，自己的利益高于一切。

  所以，组织要提防精致的利己主义者掌权，这样的人往往一不留神就会溜到关键岗位。当你发现时他已经开始起破坏性作用，因为他们往往聪明地伪装自己，使得你难以辨别。

  03 什么样的人适合做管理者?

  不能让精致的利己主义者掌权，那么，我们应该用什么样的管理者?

  1.人品要好

  如果要选一个人做管理者，那么他首先必须人品要好，因为上梁不正下梁歪。

  人品永远是排在第一位的。

  什么是人品?我相信大家的解释各有不同，最近大热的电视剧《人世间》原著作者梁晓声先生写过关于文化的四句话，但在我看来，也是对人品很好的诠释：

  根植于内心的修养;

  无需提醒的自觉;

  以约束为前提的自由;

  为别人着想的善良。

  内心有修养。说明他谦卑，对万事万物有所敬畏，所以他是踏实靠谱的。

  无需提醒的自觉。说明他能言行如一，是一个诚信的人。

  以约束为前提的自由。说明心中有尺，有底线，不会为了个人利益，做出违背集体利益的事情来。

  为别人着想的善良。即是同理心，不是一个精致的利己主义者，而是能够为他人着想，站在他人的角度看待问题。

  2.有成人达己的胸怀

  管理者都是通过别人拿结果，要把“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标。

  而这一点也是最难的，从“我行”变成“他们行”，需要你有成就人的胸怀。

  如果他喜欢去成就别人，看见别人特别优秀，为下属的成长而高兴，并且非常有成就感，那么就适合做管理者。

  实际上，很多管理者也愿意成就他人，之所以没有培养人，是因为缺少方法。

  比如你问他：

  如何让员工心甘情愿地追随你?

  如果员工不听你的，你知道如何做吗?

  如何辅导在不同情境中的员工?

  如何根据人性，有效激励员工?

  ……

  面对这些问题，他也很难给出答案，所以还是需要修炼。

  3.有体系化的思维

  其实管理这件事，就是管人和理事。要一手抓团队，一手抓业务。

  很多人虽然坐在管理岗位上，但实际上是不具备管理的体系的，缺乏管理的套路和方法。

  比如上司给了你一个目标，然后你转头就告诉你的员工，我们要完成这个目标。员工问你：“为什么要完成这个目标?”

  你说：“是老板安排的，老板要求我们必须这么干。”

  这样的管理者是没有段位的，我特别不喜欢传声筒式的管理者，这类管理者将矛盾转移到了下属和老板身上。

  真正有管理段位的管理者，拿到这个目标，首先会自己消化，自己认同。他会告诉自己的下属为什么要完成这个目标，并且为组织里的每一个成员找到可以全身心投入的理由，然后带领大家完成目标。