思考|实行固定工资的结果是什么？我们又该如何留住核心员工呢？

     实行固定工资的结果是什么 

      2、负债:企业每月应付费用，而且不能像三角债一样拖欠。所以，老板总想降低这部分的支出，从而减轻公司负债。

      3、重资产:固定性开支高。所以，很多老板天天喊负担很重，企业赚不到钱。

      4、安逸:旱涝保收。所以，多数人的创造力不强，压力都在少数人身上。 

     5、大锅饭:平均主义，与价值贡献无关。所以，造成各种攀比和内耗，工作主动性很差。 

     6、死工资:干多干少、干与不干、干好干坏都差不多。所以，死工资搞死人，员工失去了活力和动力，浪费了资源与人才。

      我发现，采用固定薪酬模式的老板压力大、企业盈利能力也越来越弱。而拿着固定工资的员工，收入并不高，想多加点工资更不容易。 从更深层次的角度来看，传统的绩效考核与薪酬管理存在以下三大问题:

     1.将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看，老板喜欢做考核、要高绩效，而员工不愿意承受高目标、高要求。员工喜欢做激励、要高收入，而老板不愿意给员工高工资提高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统，老板与员工就不可能形成共同目标和共同思维。

     2.挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上，很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”，或公司补贴一部分加薪放入其中，但存在四个根本性的问题:

     （1）绩效工资占比低，力度小; （2）弹性不大，力度不高; （3）高目标之下，扣多奖少; （4）员工认为绩效工资也是既得收入，不接受如此减扣。

     （2）固定工资:员工虽然有安全感，但助长了安逸，抹杀了员工的潜能和创造力。同时，由于弹性小，加薪幅度有限，因此员工收入不高，对企业的归属感自然比较低。

     （3）底薪+提成:员工的焦点在于个人业绩，偏向于营业额、产值收入等，却容易忽视成本、费用、客户感受、团队价值，造成员工收入不断走高，而企业盈利能力在下降。 

     （4）年薪制:激励周期太长，员工不关注短期贡献和目标结果。 对于经营企业的老板与高管来说:低工资招不到人也留不住人;高工资能留住人却激励不了人;死工资只会招致员工不满，甚至赶走优秀的人;经常加工资，会增加企业的成本，而且只能养懒人;不加工资，又会导致士气低落，对不起干活 的人。 因此，企业不进行薪酬模式的变革会导致:人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。 与其在迷茫困惑中等死，不如在积极变革中求活!

     3.传统薪酬模式遏制了人效提升。传统的三大薪酬模式:

     那么我们该如何留住核心员工呢？

     从股权激励的角度看，至少差距在40年以上。美国政府在1974年的《员工退休收入保障法》及1975年的《减税法》，明确支持企业“雇员收益计划”员工投资入股企业的个人收入可以免征部分个人所得税，并逐年提高相关比率。这一举措，促使美国私企逐步走出一股独大的传统模式，并令美国创造力无数世界一流的伟大企业！

     回观国内，很显然我们目前的体制并不能像美国这样做，那么，我们到底如何用员工的钱与智慧来经营员工的思维、热情、能力，最终实现经营共同的理想与事业！

     答案是:合伙人模式。

     一方面，可以留住优秀员工，不怕流失，做到收钱收心收人。 另一方面，可以解放老板，让员工自我职业规划与成长，进行自我的设定、年度目标更加清晰。

     如果运用了外部合伙人，那会为企业带来多大的改变？

     如果你的团队有50人或几百人，你的企业是不是只有这些人在帮企业创在价值？ 即使他们在做事、做价值，但企业也要付出管理、培训、福利、薪酬等诸多成本。

     在企业现有人员之外，就可以打造价值互换、打造无边无界的合伙人团队。只要客户、经销商、供应商同你的企业有利益交际、价值互换、他们都有可能成为您企业中的外部合伙人。

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