HR数字化新方向｜从共享服务中心到数字化产品中心
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HR数字化新方向｜从共享服务中心到数字化产品中心
前段时间，我拜访了一家大型金融服务集团的人力资源副总裁，她带领团队刚刚花了一年多时间，在全集团实施了一套统一的人力资源信息系统，这是一项非常不容易的浩大工程。
她跟我探讨干完HR核心系统后接下来该做啥，我说按照传统套路，可能就是建设HR共享服务中心，搞HR运营模式转型了。不过，站在今天这个时间点，您完全不用因循其他公司在HR转型上走的老路，无论是内因——企业组织形态的发展，还是外因——信息技术的发展，我认为最近这些年都在发生重大变化；几年前的HR转型模式，可能都已经过时了。
我举了个例子，前些年大型企业搞HR共享服务，纷纷设立集中办理入职/离职/开证明的“人事办事大厅”或者自助服务机（上图），被认为是HR的最佳业务实践；现在，各行各业都在从线下转移到线上，连银行都纷纷撤掉线下柜台和网点了，HR为啥还要搞人事办事大厅？现在银行都逐步放弃ATM机了，为啥HR还要搞自助服务机？大概从去年开始，我发觉我接到招商银行外呼电话可能都是人工智能机器人打来的，为啥HR服务还要用呼叫中心话务员去跟员工沟通？既然“HR共享服务”的核心是“服务”，最应该学习参考的是零售业、金融业等真正的服务行业，看看这些行业是怎么搞“服务”的。
最后，我对这位副总裁提了两条建议：
第一，不要再去搞传统的HR共享服务中心，应该直接转向以用户（包括员工、经理、候选人、离职校友、合同工、HR工作者、外包服务人员等等）体验为中心的数字化产品设计，利用大数据和人工智能，全面提供无人化的智能服务。
第二，除了无人化外，HR要面向员工提供个性化的，有温度的服务，还应该建设解决方案团队（solution team），利用中台能力，处理特性的服务案例。
前些年谈HR运营转型，说得最多的就是所谓“
人力资源三支柱
”模式。我认为在实际的运营模式上，并不是简单按照这三类能力来进行组织设置；
有些公司以及咨询顾问把“三支柱”解释为各业务部门HRBP、总部COE政策部门、共享服务中心等三套组织，我认为是不对的
。
在人力资源运营体系内，存在多种专业内部服务或者专项工作，例如专业人员招聘、高管猎聘、新业务的组织设置、专项减员或增员工作、数据分析等等，需要有正式或临时的解决方案团队，信息技术应用在支持解决方案交付上具有重要作用，解决方案团队开展具体交付工作时，需要借助全公司以及HR体系的“中台能力”，打个比方，招聘、人才发展可能都需要测评，测评就是一种中台能力，参与解决方案团队或为解决方案团队提供服务。
是我几年前讲HR运营模式设计时常用的一张图，HR运营体系是由：HRBP（HR generalist）、COE能力中心、解决方案团队、共享服务中心、自动化自助服务等五套体系构成的，这五套体系各自在HR运用中覆盖面的大小，存在从左到右的“分布光谱”，越靠右，越体现了以员工为中心。
上图中的黄色的“自助服务/自动化”表现为面向用户的数字化产品。人力资源服务开发数字化产品包含两个含义：
一是充分利用面向用户的数字化平台，有些企业使用企业微信、钉钉一类的企业级数字化平台及员工入口，有些企业自有专门的员工APP，这些平台或APP就是用户互动的数字化产品，需要提供良好的互动体验；
二是具体的服务产品，例如员工线上办理入离职、人事信息处理、信息查询、绩效反馈、培训课程等，都是数字化的服务产品，以员工为中心的服务，也打破了传统HR的边界，例如员工协作、差旅、报销、健康管理、个人理财、生活娱乐、敬业度和情绪等等，都可以作为数字化产品。
传统的共享服务设计是以业务流程为核心的，通过流程标准化，将共性的、事务性的流程作为共享服务，目标是提高效率，降低成本。而现在数字化产品及服务的设计是以用户体验为目标，采用的方法是用户体验设计（User Experience design）或人性化设计（Human Centered Design，简称HCD），和传统共享服务从目的到方法都有本质上的不同。
人性化设计是数字化产品创造的方法，应用在人力资源管理领域，从“员工体验旅程地图（employee journey mapping）”规划开始，例如下图是一名经理人的员工体验地图：
我认为，
企业的HR数字化产品组织和HR共享服务组织应该逐渐融合，
无论是已有传统HR共享服务进一步数字化转型，还是没有建立HR共享服务的组织实现一步跨越、弯道超车，HR服务最终应该形成
HR数字化产品中心
，其特点是：
以用户为中心，交付数字化产品
数据驱动HR业务设计
积累知识，开展人工智能训练
利用智能化业务流程以及机器人流程自动化（RPA）
敏捷迭代，持续改进HR数字化产品
为了持续交付和优化数字化产品，HR共享服务组织的角色应该由传统的内部流程顾问、系统运维工程师、话务员、服务组长、HR专业主题专家等等，向全新的角色构成转化，包括：
HR产品经理
战略用户体验设计师
数据分析师
HR数字化平台架构师
HR运营模式向
解决方案团队以及HR数字化产品中心
两大重心转型的另外一个驱动力是在企业数字化转型的大环境下，企业形态的进化，具体来说包括：
虚拟化
的工作方式
仿生化
的企业，即人类能力和技术能力混合
多元化
的企业文化和价值观
使命化
的企业领导力激励因素
需要强调的是，数字化基础是信息化，数字化产品必须以健全、规范的核心HR信息系统为基础，实现人力资源管理相关的组织信息、人事信息、薪酬信息的标准化。
如果连HR核心信息系统都不具备的大型企业，我建议先不要急着去搞“HR数字化产品中心”，踏踏实实解决好基础建设的问题再说
。
作者：陈果 波士顿咨询董事总经理和BCGLatinian大中华区负责人,负责企业数字化转型的企业架构、数字化产品咨询,曾经担任过BMGBS全球合伙人,怡安翰威特全球合伙人。
