裁员的门道：为啥有的获得外界尊重，有的却落下一身骂名？

来源：壹人事阅读量：1445 时间：2022-07-07

最近，不管出于未雨绸缪，还是被动“过冬”，企业们纷纷开始降本增效，收缩、优化、“毕业”成了新的关键词。

今年５月初，从事互联网行业的思文被公司优化了。“纸面理由是旷工，当面聊的时候说因为我沟通不畅。实际上，我从去年后半年来了以后做了品牌梳理、新媒体，公司的传播流程都理得差不多了，我做的官网也都上线了”，她说。

事后，她了解到，公司又找了个“小白”做执行工作，相比之下，思文的30万年薪太贵了。这让她觉得，公司是在“卸磨杀驴”。

一直以来，裁员裁什么样的人，是门玄学。在社交平台上，关于什么人最容易被裁的提问，有人这样回答：“年纪大、工资高、可替代性强的”、“绩效C，工作能力差的”、“没后台的、混日子的、打杂的”。

说法不一，却道出了一些职场潜规则。裁员时，业务重要程度、个人绩效好坏、用人成本、派系关系都是重要的考量因素。

一些通用的法则是，站在公司大局角度，精兵简政，剔除掉不能够为企业创造价值的冗余人员，人尽其用，效益最大化。但实际上在执行过程中，个别主管的个人倾向和喜好，同样在裁员执行中起到了关键作用。更有甚者，还有变相裁员、暴力裁员。

实际上，当企业面临经营困难或业务方向调整时，裁员是一种常用的管理手段，前提是要遵守法律、合理赔偿，但是，裁员的动作本身很伤员工感情，不到万不得已不值得推崇。有的企业虽然裁员但获得了外界的尊重，有的企业却因此落下了一身骂名。企业裁员背后，有哪些门道？

01 业务权重绩效表现是关键

资深HR、猎头陆海天讲述了大型公司裁员的基本流程和最关键的考量因素。

第一步就是公司层面确定业务权重，对具体的业务做取舍和裁员比例。

陆海天介绍，很多大公司会给内部部门划分等级，比如有公司把部门分成ABCDE五个档，衡量标准有三个，效益好、对公司的未来有重大价值、不可替代。

他解释，以上三项都达标的话，这个部门就在A档，缺少一项，就落到了B档，缺少两项,则是C档。对于三项优势一个都没有部门，就需要评估是不是受外部环境影响暂时没有发展起来。如果和外部环境有关，有适当的投入可能有起色，就是D档，如果在外部环境也找不到任何解释，那就是E档。

“通常，A档部门的人不但不会被裁，还可能加薪，B档部门中部分优秀的员工会有加薪，C、D档部门的命运随机性很强，可能是部分裁员，最惨的是E档，裁员来了的时候整个部门就被一锅端了”，陆海天说。

以上划分是公司战略层面的事，可以说跟部门内部员工没有关系，即使个人非常优秀，处在一个边缘的部门，裁员的时候也是首先被下手的。

公司上层决策做完，裁员的执行环节就到了业务主管和HR手里。

如果是业务整体裁掉，流程相对比较简单，由HR做统一沟通处理。而针对一定比例的裁员，就要考虑“怎么裁”的问题。

“管理层通常会给出一定的淘汰比例，具体裁谁，权力就给到业务主管和HR了。哪怕他们做出的决定有点不公平，但只要目标能够达成，业绩还增长，公司就是接受的 ”陆海天说。

某互联网大厂业务主管王哲近来先后裁掉了两拨人。他所在的团队原本有40个人，2021年底，接到公司通知，因为外部环境和公司业务变动，要开源节流，一些业务要缩紧，整个公司要裁员10%。

当时他没有太为难，本来每年年终绩效低的人就要被末位淘汰。只不过以往如果绩效是C或者D，要么直接优化，要么签协议定下目标，通过两个月的时间再看能不能达到要求，达不到就离职。但去年底的裁员没有签协议的余地，他直接裁掉了4个绩效较低的下属。

今年4月，他又接到公司通知，还是裁员10%。“按照绩效的第一顺位裁掉对应的人之后，第二波裁就比较难办了，因为剩下的人绩效最差的也是B，工作能力、工作效率都不错，这个时候就真的伤筋动骨了，裁的人跟绩效没有关系。”他说。

最后他还是从业务角度出发，看谁负责的业务对部门的年终目标影响最小。另外，他做决定还参考了公司层面大的战略决策，“部门总监不会细化到裁谁，但是公司战略层面对业务有取舍，比如总监传达出来的信号是今年某个业务放一放，那这个业务的人被裁员的可能性较大，如果强调某个业务今年千万要保持好，那这个板块的人绝对不动。”

几番挣扎后，王哲第二轮裁员裁掉了几个能力很强，但所负责的板块对于部门年终目标的作用稍弱一点的员工。

他总结，绩效低的人容易首先被裁，另外，不管哪个层级裁人，都不会裁关键指标人物，同样，如果某员工负责的内容被判定为边缘业务，那他大概率会被裁。“我知道公司肯定不会裁我，因为我身上背着我们部门级的两个目标。”

对于中小公司来说，裁员的逻辑跟大公司是一致的，只是业务没有那么复杂。小公司的核心是保住创造利润的核心业务，裁员的时候会保住创造核心收益的员工。“这种时候大部分老板不会裁老人，新人多是做新业务的时候来的，新业务如果没有增值，出现危机的时候，企业会本能地去保留利润最高的业务，把新业务砍掉。”陆海天补充。

02 用人成本派系关系是隐形规则

“按绩效表现和业务权重来裁员是相对比较公平的方式，但事实上，执行过程中按用人成本和派系来裁员的公司不在少数。”大厂中层宇凡说，无论是因为投资方的要求、资本市场的低迷还是公司实际运营的困难，公司裁员大概率都是因为成本问题。

这个成本，既包括财务成本，也包括管理成本。

从财务角度来看，拿着高薪、可替代性强的员工，被裁的概率很大。宇凡就在2022年初被裁掉了，表面理由是绩效不合格，但他知道，他是公司为了发展新业务花高薪挖来的，待遇是年薪百万，还有一定数额的股票分四年逐步兑现。

就在他工作即将满两年，能够拿到一半的股票之际，公司把他裁了，和他情况类似的同事也有。宇凡提到，公司这两年来业绩下滑，急需收缩成本，裁掉他们这样的人，效果立竿见影。

有人会说，高薪的人如果价值够大、不可替代，就不会是裁员的目标。但在羽凡看来，这样的说法固然有一定的道理，但是，“严格来说，一个公司几乎没什么人是不可替代的。在公司发展早期会需要一些特定的人才，但是过了一定的阶段，这样的人才可能又能被替代了。到了稳定阶段，流水线作业，大部分人是螺丝钉。现在大厂基本进入稳定期了，不可替代的人越来越少，每个人创造的价值都被平均了。”

王哲需要通过裁员控制成本，是因为公司每年给他们部门一个经费预算包，部门要花多少钱招多少人由业务主管决定。“公司从去年年底就公布了，新一年组织预算不增加，往年这个预算都是增加的，因为团队内部每年都有晋升、涨薪，激励机制是管理的抓手，这个时候也要裁一些人，以确保整个部门的良性运转。”他说。

还有一个裁员逻辑是“性价比”原则，比如有些公司会选择裁掉一个35岁的高薪员工，换成几个应届毕业生，这也是职场35岁危机的由来。

但也有公司会对老员工手下留情，一方面老员工忠诚度得到了证明，稳定性很高。另一方面，老员工工龄长，公司裁员的代价大，因为裁员补偿比较高。

其实，无论是裁老员工还是新员工，从成本上考虑，都能解释得通，最终离不开的宗旨一定是公司的投入产出比。如果一个人创造的价值远远大于拿到的薪资，那他无论何时都不会被抛弃。

管理成本则是另一个逻辑。

什么样的人管理成本高？陆海天认为，这跟公司的文化有关，这些年中国的互联网公司大都推崇奈飞文化，强调招“成年人”，也就是不需要耗费大量管理成本的人。他们能独当一面，有自我驱动力，不是围着KPI被动工作。

如果有员工不服从管理，跟同事相处不顺畅，影响团队、组织氛围和稳定性，对领导来说管理成本太高，也容易被裁。

派系问题则是指“自己人留下，碍眼的都裁掉”，这不会拿到明面上来说，但大家彼此心照不宣。

2022年3月，园园被裁员了。她来公司三年，前两年部门氛围还不错，第三年公司空降来一个她的直属领导，还带来了三个前下属，平时除了关系不那么亲近，一切相安无事。今年公司突然宣布优化，果然就她一个“外人”被裁了。

王哲坦言，即使不存在明显的派系，私交或多或少也会有影响，“私交本身就代表着默契度、配合度，沟通起来高效，谁都喜欢留这种员工，毕竟后续还是要接着展开工作。”

陆海天提到，以上因素是大部分企业在裁员时会考虑的，但在具体的执行过程中，个人因素也比较大，有时候会闹出一些“匪夷所思”的事。毕竟，在一个部门内部具体裁谁，主管和HR是有充分的决定权的，甚至有人是因为没有在朋友圈转发公司的宣传内容被裁。

03 有的企业招致骂名有的企业获得尊重

裁员，严格来说包含两种情况。

一种是企业常态化的末位淘汰。号称全球第一CEO的杰克·韦尔奇，在执掌GE期间，发明了“活力曲线”，也称末位淘汰法则、10%淘汰率法则，即把经理们分成三组：前20%“充满激情，致力于做到最好”；中间的70%是公司的中坚力量，表现最差的10%被归类为C组。“表现不佳的通常都得走人”，他在自己的书里说。

271法则现在也被很多互联网公司沿用。根据年度绩效考核，排在末位的员工将会被淘汰。但这样的裁员，员工通常是有预期的，而且大多数时候还可以协商延长考核期，后续在协议期限内完成目标也可免于被裁。

另一种即有一定规模，在一定期限内突然集中辞退一部分员工的裁员，这种基本上没有协商的余地。

多位业内人士认为，末位淘汰的裁员是一种有效的管理方式，是一个公司正常运转必要的、常态化的手段。但大批量的裁员，大多数情况下是公司确实到了生死存亡的时候，养不起那么多人，是一种无奈之举。

在他们看来，裁员只要有争当理由，且按照《劳动合同法》的规定，依法给予员工相应补偿，并不是什么十恶不赦的事，而是一种治理公司的手段。

在此基础上，做的好的公司在裁员时会再加一点人道主义关怀。

陆海天举例，2010年，稻盛和夫拯救日航集团时进行了大规模裁员，他采用的方案是：到一定年限的员工，如果下一份工作的工资低于在日航的工资，公司补工资差价一年，并且宣布，未来形势转好之后优先录用被裁的员工。“他的裁员做得就很有情怀，也很让人佩服，但大多数公司不具备这个条件，能够依法补偿就不错了。”

也有些公司一味的想节约成本，会变相裁员、恶性裁员、暴力裁员，招致骂名。

例如，有的公司裁员不想付出赔偿，就给员工定一个难以完成的KPI，之后再以业绩不达标裁员，或者调岗、降薪、架空相关人员，逼迫员工自己离开。还有一些公司核查员工的考勤、报销、简历等，一些平时看起来无关紧要的事情，在公司裁员时期就会被当作正当理由来辅助裁员。执行过程中有的公司强行要求签字，采用强制退出公司系统、没收门禁卡，甚至强行带离公司等暴力手段。这些行为，会极大损害公司的口碑，并不可取。

王哲站在管理者角度，能理解自己是为公司服务，公司要活下去就要裁员，但他很不喜欢裁员，他觉得裁员是公司的决策失误导致的，“一拍脑袋招几千几万人进来，半年后又裁掉，很不负责任。我还是希望公司在整个业务发展过程中控制好节奏、目标以及相应的招聘，谨慎扩张，不要把自己逼到骑虎难下的局面。”

他的感受是，一说裁员，公司人心惶惶，人人自危，气氛很消沉。虽然补偿款可能也不少，但对于被裁的人来说，会有一种被抛弃的感觉，整个组织不要你了，身边的人也不怎么替你说话，平常所有的付出都被否定了，是很伤人的举动。

对于企业来说，除了把赔偿给到位，同时，应该短时间内快速完成裁员，尽量不让公司人人自危。

某公司CEO常远认为，管理者在平时就要弄清楚谁是干活挑大梁的，谁是摸鱼的，核心人员一定要保住。“一个100人的公司，真正能打的核心骨干就10-20个人”，他说，裁员时要把人浮于事、臃肿的状态变为精兵简政的状态，多人负责的业务尽可能削减人员数量，不做具体业务的部门应该尽量精简。

对于被裁的员工而言，能做的首先是尽可能争取赔偿，如果公司恶意不给赔偿，要拿起法律武器维护自身权益。“当然，也要具体结合公司过去的表现，如果过去相当一段时间内公司对员工很好，裁员是无奈之举，好聚好散是最好的选择。”常远说。