阿里原CHO邓康明：核心团队是剩出来的，不是选出来的

       “所有的业务都是假的，都是表象，只有背后的组织生态和干部体系才是真正的原动力。

       如果你的核心团队是由这样一群人组成——曾一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章——那即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以把事做成。”

       核心团队如何沉淀？组织建设最核心的载体——干部们应该如何成长？如何在组织内实现良将如潮？阿里铁军幕后推手、政委体系构建者——阿里巴巴集团原资深副总裁、首席人力官邓康明对此深有洞见。这对处于组织成长期的企业而言，是极为宝贵的实战经验。

业务轮子 VS. 组织轮子

       整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：

       - 一个轮子是商业模式的变现；

       - 一个轮子是配合商业模式的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。

       在某些阶段，业务轮子能够带动组织轮子一段时间，但如果组织轮子一直跟不上，车子就可能散架。而且，只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子，才能带出新的业务。

       两个轮子同等重要，只是在不同的阶段，投入的精力可能不一样。也许创业早期你更关注业务轮子，但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域，去看组织架构是否符合你的战略，人才结构是否体现了业务方向所需的能力，等等。组织问题没办法仅仅靠授权解决，如果你认为自己不懂、也懒得去管，只想找一个人帮忙料理，大概率你会失败。

       业务发展与组织模式，二者紧密关联。比如，阿里在以B2B业务为主的年代，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物；但淘宝、支付宝业务起来之后，就变成了运营驱动，组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制”。

       你的公司到底靠什么取胜？这很大程度上就决定了公司的组织方式。

       如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。

       华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。

       比如，华为常常强调“以奋斗者为本”，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守，都是强组织的体现。阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。

       腾讯就是另一端的代表，它强调产品和体验，组织性就不需要很强，比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。

       这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法，但很少有人去总结腾讯的做法。强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。

       如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，因为你的优势方向不同。

调整保障战略落地

       做HR是兵无常势、水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。

       为什么要有架构？就是为了战略的落地——要让战略得到保障，就得先完成组织保障与人才保障。架构是解决战略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

       架构调整了，没有人也不行。每年阿里都会有几个重大的活动：

       1、确定业务战略

       马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。

       2、业务完成以后，讨论组织架构

       组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。

       那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。

       3、组织结构调好了，接下来是人才战略

       在阿里，每年会有半个月左右的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

团队无裂变不成长

       从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队——这一过程团队要经历几次重要的裂变。

       一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持成长的同时，团队会发生几次裂变。比如：

       -第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；

       - 第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；

       - 第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。

       与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、运营标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。

       一个事业做成的两个显性标志：

       - 一是死伤无数，一将功成万骨枯；

       - 一是人才梯队中良将如潮。

       早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位，再牛的人也要“杀”掉。但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”——在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。

       具体来说，创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层，必须有一个绝对的权威拍板，这样能迅速抓住市场竞争的窗口期，不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成。这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策，因为决策时间长在早期是一个致命的障碍。当然，并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。

       生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子——通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5或top10替换早期的元老。

       这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。无论是子弟兵还是空降兵，新人和老人都会经历一段不适应期，但这是从团伙向团队的进步——主要表现是决策的过程会长一点，决策的充分性也会多一点。

核心团队是剩出来的

       如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都还能帮我沉淀出一两个核心人才？比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进？总监层级的人有没有一两个人值得我纳入CEO候选人？如果有，那就要越过一两个层级花点心思去关注他。

       各家情况存在差异，但公司到了一定的体量之后，核心团队如果有10个人的话，其中5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的新人——这样的组合可能比较理想。

       无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，但协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。

       在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，这是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。

       总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。

       最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。而且，核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。

       通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。

用人之长限人之短

       有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。

       在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。

       木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。

       在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心、甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

       优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。

       我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。

       另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。

       组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。

       HR要本着这样的理念：

       -第一，扬长避短；

       -第二，解决今天的问题，不求全责备。

       这样，你就会带出一票人来。

       HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。

       这就是敢于打破条条框框的束缚。

未来组织演变需打破层级体系

       互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样，85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。

       我们的那些条条框框，已经过时了。我一直告诫60年代的人，别去考核90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好、那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。

       互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的；现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。

       这个过程非常痛苦，也有很大风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。

       变革时代的到来，一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。

       互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的，但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时，又能够获取组织的利益？

       互联网带来了一个非常好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。

       从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代，所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。

       阿里的事业部下有很多小的自组织，“聚划算”就是阿里下面一个自组织一路做出来的。

       在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义——就算你打个不及格、没奖金，他也无所谓。原来层级结构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。

       08年左右，我在阿里造了一阵舆论，说想当总监、当副总裁的人，都是已经没有战斗力、自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲，那些资深研究员、专家是公司的标杆。

       造这个舆论就是为了解决层级的问题。我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。

       我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分，把工资、奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级减少一些。这是很辛苦的。

       工业化时代固化的科层制、官僚、政治等等会加速组织的死亡，虽然要全盘改变很难，但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。

       所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。

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